管理會計月刊
略論企業(yè)理財策略的選擇
湖南省邵陽公路橋梁建設(shè)總公司 周中意
為什么有的人未老先衰，有的人雖老未衰，關(guān)鍵之一在于自己愛惜不愛惜自己的身體，能不能根據(jù)自己的生理特點選擇恰當?shù)谋ｐB(yǎng)方式。企業(yè)也如此，有的企業(yè)歷經(jīng)不衰，像常青樹；有的企業(yè)卻只領(lǐng)風騷三五年，猶如曇花一現(xiàn)。原因當然是多方面的，但筆者認為，能否根據(jù)企業(yè)發(fā)展特點選擇恰當?shù)睦碡敳呗允瞧渲械囊粋€重要因素。因為，企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展歸根結(jié)底要靠效益來支撐，而效益的好壞與企業(yè)管理當局的理財策略密切相關(guān)。如何根據(jù)企業(yè)特點、發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、國內(nèi)國際政治經(jīng)濟環(huán)境等等這些因素制定恰當?shù)睦碡敳呗?，對企業(yè)的生存與發(fā)展是至關(guān)重要的。下面，筆者擬通過對企業(yè)理財策略的類型、特點及其利弊分析，探討企業(yè)生命周期內(nèi)理財策略的選擇，探索企業(yè)能根據(jù)自身特點自覺選擇正確的理財策略需要解決的問題。
一、企業(yè)理財策略的類型、特點及其利弊分析
企業(yè)理財管理的主要目標之一是實現(xiàn)利潤最大化。從經(jīng)營成果（效益）=收入-成本費用這一公式來看，實現(xiàn)利潤最大化不外乎二個途徑：一是增收，二是節(jié)支。相應(yīng)的理財策略概括起來有三種：一是增收主導型，二是節(jié)支主導型，三是增收與節(jié)支統(tǒng)一型。其特點和利弊見表1：
表1、三種理財策略的對比分析表
理財策略 適用范圍及行業(yè) 優(yōu) 點 缺 點 成功與失敗的企業(yè) 主要經(jīng)濟現(xiàn)象
增收主導型 行業(yè)：新興朝陽產(chǎn)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)期及成長期 1、可在短期內(nèi)完成資本的積累； 2、較容易鋪好攤子、搭好架子形成規(guī)模經(jīng)濟 1、容易形成泡沫經(jīng)濟及虛假繁榮， 2、又容易造成無效益的增收。 3、易受宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響而波動。在過度投機性兼并與擴張中可導致滅頂之災(zāi)。 成功企業(yè)：聯(lián)想、方正失敗企業(yè)：巨人、深寶安90年代初的惠普 兼并、擴張股市設(shè)立創(chuàng)業(yè)板
增收與節(jié)支統(tǒng)一型 行業(yè)：技術(shù)成熟、競爭較激烈型產(chǎn)業(yè) 企業(yè)發(fā)展階段：成熟期及轉(zhuǎn)型期 1、可發(fā)揮管理的最大作用 2、 因為基礎(chǔ)好，在適當?shù)臅r候較容易加入或退出某一行業(yè) 容易使管理當局產(chǎn)生完美主義而優(yōu)柔寡斷， 成功企業(yè)：海爾、長虹格蘭仕失敗企業(yè)：愛多、秦池 家電降價風
節(jié)支主導型 行業(yè)：夕陽產(chǎn)業(yè)及競爭過份激烈行業(yè)企業(yè)發(fā)展階段：衰退階段 1、可充分挖掘內(nèi)部管理潛力，建立較好的內(nèi)部管理體制 2、在適當時候可以較容易轉(zhuǎn)入適應(yīng)增收主導型的行業(yè) 1、可能只顧節(jié)支，忘了增收，或因為節(jié)支誤了增收 2、容易產(chǎn)生各種利益集團利益沖突而產(chǎn)生內(nèi)耗 成功企業(yè)： 邯鋼 學邯鋼，抓節(jié)支債轉(zhuǎn)股
二、企業(yè)生命周期內(nèi)理財策略的選擇
人在不同年齡及生理階段，應(yīng)選擇不同的保養(yǎng)方式。企業(yè)也如此，在生命周期內(nèi)的不同發(fā)展階段，應(yīng)選擇不同的理財策略，以保證其茁壯成長。那么，怎樣進行選擇呢？為了便于理解，筆者繪制了圖1來進行說明。
圖1、一個企業(yè)生命周期內(nèi)的收入與支出曲線
1、初創(chuàng)期（嬰幼兒期）（收入曲線的OA段）：由于企業(yè)剛剛成立，猶如嬰兒，急需補充營養(yǎng)，以便能生存下來。這個階段的管理重點是增收--銷售與制造，拓寬銷售渠道；而不是節(jié)支---控制成本。因此，適合的理財策略應(yīng)是增收主導型。
2、成長期（青少年期）（收入曲線的AA1段）：這個階段是企業(yè)快速發(fā)展的階段，能否茁壯成長，是長成大樹還是小草，關(guān)鍵在于給其補充的營養(yǎng)--賴以擴大規(guī)模的收入的多少。企業(yè)應(yīng)充分利用自身的技術(shù)優(yōu)勢，提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)造在功能和服務(wù)方面有別于市場同類產(chǎn)品的品牌，擴大市場占有率。同時也應(yīng)建立有效的成本管理與控制系統(tǒng)。因此，適合的理財策略仍應(yīng)是增收主導型為主或增收與節(jié)支統(tǒng)一型。
3、成熟期（中壯年期）（收入曲線的A1B段）：這個階段是企業(yè)發(fā)展的分水嶺：是由盛轉(zhuǎn)衰，還是迎來另一個發(fā)展的春天，關(guān)鍵看企業(yè)在這種階段積蓄了多少能量（（AA1A2B-0A）面積的大?。?，是具有接受新的挑戰(zhàn)的勇氣，還是沾染了墨守成規(guī)的陋習。在這個階段，由于企業(yè)面臨的競爭越來越大激烈，又失去了初創(chuàng)及成長期明顯的技術(shù)優(yōu)勢，其進一步增收的空間變得越來越小。因此，適合的理財策略應(yīng)是增收與節(jié)支統(tǒng)一型。
4、轉(zhuǎn)型期（更年期）（收入曲線的BC段）：這個階段理財策略應(yīng)具體問題具體分析。對擬轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)，實行節(jié)支主導型，對擬介入的業(yè)務(wù)，實行增收主導型。
5、轉(zhuǎn)型成功期（返老還童期或脫胎換骨期）（收入曲線的CE段）：對轉(zhuǎn)型成功的業(yè)務(wù)實行增收主導型，對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)實行節(jié)支主導型。
6、衰退期（暮年期）（收入曲線的CG段）：這個階段是所有企業(yè)不愿看到的，但由于各種原因，很多企業(yè)無法逃至厄運。因此，適合的理財策略應(yīng)是節(jié)支主導型。以積蓄資金，實現(xiàn)企業(yè)再造。
當然，企業(yè)現(xiàn)實生活（尤其是我國加入WTO后）是復(fù)雜多變的，其自身的各種內(nèi)在因素（比如經(jīng)濟規(guī)模、多行業(yè)、多品種、跨國經(jīng)營等等）也不可能象以上分析的那樣理想化。因此，以上分析理財模式的選擇不是也不可能一成不變的，企業(yè)管理當局完全可以根據(jù)自己的現(xiàn)實情況做出最合適的選擇，既可以在同一發(fā)展階段選擇不同的理財策略，也可以在不同的發(fā)展階段選擇相同的理財策略。但其出發(fā)點應(yīng)立足于：創(chuàng)業(yè)初期（如圖一），能縮短收入曲線由0點到A點的時間，并縮小OA的面積；成長及成熟階段，延長收入曲線A到B的時間，并擴大AA1A2B的面積；轉(zhuǎn)型階段，縮短收入曲線C到E的時間，避免CG收入曲線的發(fā)生。
三、形成能自覺選擇恰當?shù)睦碡敳呗缘臋C制需要解決的問題
從前文可以看出，選擇恰當?shù)睦碡敳呗詫σ粋€企業(yè)的發(fā)展是十分關(guān)鍵的。特別是在科技以十倍速更新的知識經(jīng)濟時代的今天，更是要求企業(yè)必須能形成根據(jù)企業(yè)發(fā)展特點及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，自覺選擇恰當?shù)睦碡敳呗缘臋C制，以便不錯失稍縱即逝的發(fā)展機會。那么，一個企業(yè)究竟怎樣才能形成這種機制呢？
1、正確把握增收與節(jié)支的辯證關(guān)系
任何一個企業(yè)從成立之日起，收入曲線和支出曲線便貫穿其經(jīng)營過程的始終（見圖一），因此，增收與節(jié)支應(yīng)該是企業(yè)生命周期內(nèi)永恒的主題之一。企業(yè)好比一座水庫，收入曲線就是引水渠，而正常的支出曲線便是排水渠，非正常的支出曲線就是管涌。如果沒有引水渠，再小的排水量也會將水庫的水放干；如果沒有正常的排水渠，水庫的水便會溢出來，造成水災(zāi)，而需要水的地方卻會干涸；如果存在沒有堵住的管涌，再多的蓄水也會流干。這個比喻比較形象地說明了增收與節(jié)支的辯證關(guān)系--矛盾的統(tǒng)一體。其統(tǒng)一性表現(xiàn)在：節(jié)支是企業(yè)穩(wěn)定之本，增收是企業(yè)發(fā)展之（目）標，沒有穩(wěn)定的發(fā)展仿佛脫僵的烈馬，早晚會出事；同樣，沒有發(fā)展的穩(wěn)定猶如一潭死水，遲早會蒸發(fā)掉。因此，增收與節(jié)支二者應(yīng)互為統(tǒng)一，相輔相成，才能促進企業(yè)長久、穩(wěn)定地發(fā)展。其矛盾性表現(xiàn)在：企業(yè)往往顧此失彼，摘了芝麻，忘了玉米。過份強調(diào)節(jié)支，會使企業(yè)失去增收的環(huán)境。因為，這時企業(yè)往往會想盡辦法采取這樣那樣的措施來要節(jié)支，因此，必然一方面會導致企業(yè)的蛋糕做不大--發(fā)展受到制約。另一方面會使企業(yè)內(nèi)部不同利益集團因節(jié)支引起利益的再分配，從而影響內(nèi)部的安定團結(jié)，反而可能把現(xiàn)成的蛋糕分了吃--把企業(yè)搞跨；過份地強調(diào)增收，往往會對節(jié)支不屑一顧。因為，這時企業(yè)大都急功近利，只求短期的高速發(fā)展，忽視長期的自我積累。一方面會造成企業(yè)缺乏長期發(fā)展的必要的資金，最后做大了的蛋糕不得不分了吃。另一方面，由于忽視積累，不注重節(jié)支，企業(yè)上下必然會形成浪費、鋪張的不良習慣，從而逐步喪失自我造血的能力，進一步的發(fā)展便無從談起。因此，對一個致力于持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)而言，真正的節(jié)支應(yīng)該是為增收積累發(fā)展資金和創(chuàng)造發(fā)展條件的節(jié)支。真正的增收應(yīng)該為節(jié)支創(chuàng)造更廣闊空間和更寬松環(huán)境的增收。正確把握增收與節(jié)支辯證關(guān)系的重要意義：只有正確地把握增收與節(jié)支的辯證關(guān)系，企業(yè)的決策層才能以正確的心態(tài)來對待把企業(yè)做大-擴大規(guī)模與做強-提高效率的辯證關(guān)系:先強才能后大，如果沒有強的大，仿佛紙老虎，經(jīng)不起市場經(jīng)濟大風大浪的洗禮。而先有強的大，就象厚實的地基，可以穩(wěn)穩(wěn)地支撐起摩天大廈。而能否正確地把握做大與做強的辯證關(guān)系，對企業(yè)的決策層能否因地制宜地選擇理財策略是完全正相關(guān)的。
2、建立責任體制，形成自堵漏洞的節(jié)支機制。
學邯鋼，增效益。邯鋼之所以能增效益的關(guān)鍵在于：建立了責任體制，形成了自堵漏洞的節(jié)支機制。他們所創(chuàng)造的模擬市場核算，倒推成本法成本核算模式，其實質(zhì)就是通過適當?shù)募钆c約束機制，將成本費用指標層層分解，落實到每一個人，以此來調(diào)動全員節(jié)支增效的積極性。一個企業(yè)形成了這樣一種經(jīng)營重擔眾人挑，人人肩上有指標的責利共同體，哪有堵不住的管涌。而別的企業(yè)之所以長期不景氣，困難重重，并屢屢發(fā)生重復(fù)投資、盲目投資，憑長官意志投資的現(xiàn)象，其重要原因之一便是沒有建立真正的責任體制。因為，如果叫一個剛夠溫飽的人去借錢買一個現(xiàn)在不急需或用不著的東西，他會干嗎？我想不會。原因何在？責任心使然，借錢要還，能否還得起不清楚，所以是非不想而是不敢也。同樣，叫一個花錢不要承擔責任的人去買東西，買來的大都會是奢侈品。何也，反正不用擔責任，不用白不用，誰不想瀟灑走一回呢？那么，什么是責任體制呢？一是給做事的人以充分的權(quán)利及相對等的責任。上至企業(yè)老總下至普通員工，做好了怎樣，做不好怎樣都要搞清楚；二是給做事的人提供滿足的機會，包括物資的和精神的。也就是責任、權(quán)利、利益相配套。而我們現(xiàn)在的情況是企業(yè)上上下下得憑奉獻、高尚，干著良心活兒。一個要對成千上萬員工的生計操心的國企老總，自已卻為買房、生病、養(yǎng)老等等需要花錢時犯愁；一個因決策失誤導致數(shù)千萬、上億甚至數(shù)十億的項目無效益或浪費的責任人卻可以安然無恙。這種責任、權(quán)利、利益不配套的普遍存在，責任又怎么落實呢？因此，建立責任體制，對企業(yè)自我發(fā)展，自我約束，自主經(jīng)營，自負盈虧是很重要的一環(huán)。只有形成了責任體制，企業(yè)的全體員工才會有真正的主人翁意識，才能盡可能地發(fā)揮出職工的主觀能動性和創(chuàng)造性。
3、建立創(chuàng)新體制，形成具有較強核心競爭力的增收機制。
企業(yè)好比一顆大樹，提供營養(yǎng)的根系是其核心競爭力，樹干和樹枝就是其核心產(chǎn)品，樹葉、花、果實則是其最終產(chǎn)品。根系發(fā)達才能枝繁、干粗，枝繁、干粗才能葉茂，葉茂才能花艷、果豐?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭實質(zhì)就是在核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品三個層次上展開的。因此，一個企業(yè)要想在競爭在立于不敗之地，必須通過建立創(chuàng)新體制，形成具有較強核心競爭力的增收機制。怎樣才能建立這種創(chuàng)新機制呢？首先要重視研發(fā)工作。一個企業(yè)要想在技術(shù)有所創(chuàng)新或突破，一要解決研發(fā)經(jīng)費，保證有足夠的資金來進行研究。目前，世界上著名的高科技公司的研發(fā)經(jīng)費占其銷售收入的10%-20%（國外傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大公司約為5%-10%）；二要引進或培養(yǎng)高素質(zhì)的人材，因為，人才是創(chuàng)新的源泉與動力，例如，微軟公司規(guī)定，只選用位居前5%的頂尖人才，實際招聘時甚至只招收前2%以內(nèi)的頂尖人才，以保證其員工的素質(zhì)始終優(yōu)于競爭者。也正是這些高素質(zhì)的精英人才造就了富可敵國的微軟。其次要建立能激發(fā)精英分子創(chuàng)造熱情的分配制度--認股權(quán)制。即將應(yīng)給企業(yè)精英分子的收入分成兩部分，一部分為年薪，按年結(jié)算；一部分為長期服務(wù)津貼，從稅后利潤中支付，支付方式采用發(fā)放本單位認股權(quán)證或內(nèi)部股份的形式，由董事會決定，這部分津貼應(yīng)主要考慮長期貢獻。這種分配制度的理論依據(jù)是十五大報?quot;允許和鼓勵資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配的精神。實踐操作上又有西方發(fā)達國家許多可資借鑒的成功范例。因此，只有解放思想，把創(chuàng)新提到企業(yè)生死存亡的高度來看待。這種分配制度的建立應(yīng)該是水到渠成的事情。只有企業(yè)主要精英分子的收入與付出基本相稱時，才能真正體現(xiàn)知識與人才的價值，也才能使他們有成就感，進一步激化他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造財富的熱情。最后要推行是人為本、寬容為懷、幫助員工實現(xiàn)理想的企業(yè)文化建設(shè)，增強企業(yè)的凝聚力和親和力。營造良好的工作氛圍，使精英分子有實現(xiàn)自我價值的空間和自由，提高其創(chuàng)新的原動力。一個企業(yè)只有形成了這種創(chuàng)新機制，才能培育自已的核心競爭能力，源源不斷地開發(fā)生產(chǎn)自己的核心產(chǎn)品，不僅滿足消費者的需求，而且能創(chuàng)造消費者的需求。從而使企業(yè)的增收之源不會枯竭。
4、建立科學的管理體制，形成能高效整合、優(yōu)化企業(yè)資源和反饋及時、決策科學的運行機制。
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