【摘要】文章通過分析企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)與管理環(huán)境方面的特點,分別論述了財務監(jiān)控機制、財務激勵機制與財務風險管理。在企業(yè)集團的實際運營中,只有將三者進行系統(tǒng)化整合,才能塑造出成功的集團財務管理。
【關鍵詞】企業(yè)集團 財務管理
由于企業(yè)集團與單個企業(yè)相比,在組織結(jié)構(gòu)、管理環(huán)境與運行機制方面存在顯著的差異,這些差異使得企業(yè)集團在財務管理方面不僅具有一般企業(yè)的共性,而且必須進行若干職能的拓展和創(chuàng)新。本文主要針對企業(yè)集團財務管理特性,對其運作機制進行探討,以期尋求對這一領域一個較為深入的認識。
一、企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)與管理環(huán)境方面的特點
1、多層次委托——代理關系的組織結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中,有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用:一是控股公司(Holding Company)結(jié)構(gòu),簡稱H型結(jié)構(gòu);二是集權的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)(Unitary structure),簡稱U型結(jié)構(gòu);三是多分支單位結(jié)構(gòu)(Multidivisional Structure),即M型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中H型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中,這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨立性,組成的集團僅是一個松散的聯(lián)合體,較難形成企業(yè)的核心競爭力,目前已較少采用。U型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過程密切關系,是中央集權的直線職能結(jié)構(gòu),至今仍為我國很多企業(yè)所采用。這種結(jié)構(gòu)在壟斷性行業(yè)以及其他尚未完全引入市場競爭的行業(yè)體現(xiàn)出強大的集權威力,但一旦面臨激烈的市場競爭,各子公司活力缺乏、經(jīng)營靈活性差的缺陷就會浮出水面。M型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制,它在企業(yè)整體上是M型結(jié)構(gòu),但在事業(yè)部內(nèi)仍采用U型結(jié)構(gòu)(直線職能制),是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
隨著全球經(jīng)濟的一體化與競爭的日益激烈,傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)已逐漸轉(zhuǎn)向以網(wǎng)絡為依托的柔性生產(chǎn)、定制化生產(chǎn)。為適應這種變化,企業(yè)集團將采用一種新的組織結(jié)構(gòu):恒星制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)由三個基本層次構(gòu)成:“恒星”層級、“行星”層級和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關系,上一層級授予下一層級相對自主的決策權,使得各層級都擁有相對獨立的決策權。它在分權上比事業(yè)部制更為徹底,其分權的機制一直深入到管理組織層級的底層,是一種事業(yè)部內(nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級,通過向較低層級授權的方式來增大管理組織適應經(jīng)營多樣化和跨國化要求的能力,從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營的矛盾,提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式,如事業(yè)部、工作隊、脈動機構(gòu)等,以適應定制化生產(chǎn)的需要。跨國公司采取的網(wǎng)絡化管理模式就是最為典型的一種。
從以上介紹我們可以看出,企業(yè)集團不論采用傳統(tǒng)的H型或U型組織結(jié)構(gòu),還是新型的恒星制組織結(jié)構(gòu),它與單一企業(yè)最顯著的不同就在于其多層次的委托—代理關系。組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新賦予其委托人與代理人不同的形式,卻無法改變這一多層次委托—代理鏈條實質(zhì)性的存在。為了較清晰地反映這一關系,我們根據(jù)研究內(nèi)容將其簡化處理,則:單個企業(yè)中委托代理鏈為投資者—經(jīng)營者;在事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)中,典型的委托代理鏈為:投資者—集團經(jīng)營者—事業(yè)部經(jīng)營者;在恒星制組織結(jié)構(gòu)中,典型的委托代理鏈為:投資者-恒星層級經(jīng)營者(集團經(jīng)營者)—行星層級經(jīng)營者(一級事業(yè)部經(jīng)營者)—衛(wèi)星層級經(jīng)營者(二級事業(yè)部經(jīng)營者)……可見與單個企業(yè)相比,企業(yè)集團的委托代理關系要復雜得多。信息不對稱與逆向選擇是委托代理關系中永遠揮之不去的陰影。子公司(或事業(yè)部)作為相對獨立的經(jīng)濟個體,與集團有著不同的效用函數(shù),所以其在決策時往往會利用所擁有的信息優(yōu)勢,首先考慮自己的局部利益,甚至以犧牲集團的整體利益為代價,如此難以形成集團的核心競爭力。因此對于企業(yè)集團而言,由于存在多層次的委托代理關系,有效地解決集團與下屬經(jīng)濟個體之間的信息不對稱與逆向選擇問題是在現(xiàn)代市場經(jīng)濟的激烈競爭中保持不敗的立身之本。這一要求體現(xiàn)在財務管理上,使得財務監(jiān)控與財務激勵成為企業(yè)集團財務的核心內(nèi)容。
2、高風險的管理環(huán)境
企業(yè)集團通過對子公司的層層連鎖控股,可依據(jù)一定的股權資本,取得不同的銀行借款,控制數(shù)倍于其的資產(chǎn)。這種“金字塔”型的財務結(jié)構(gòu)使企業(yè)集團可利用財務杠桿實現(xiàn)數(shù)倍的收益,同時又使其承擔了很高的財務風險。一旦一個資本鏈節(jié)上發(fā)生問題,便會通過“多米諾骨牌”效應,將風險傳遞到整個集團。另一方面當企業(yè)集團進行跨國經(jīng)營時,各國家的政治環(huán)境、文化背景、經(jīng)濟法律制度的不同,以及匯率的變動,使其面臨著較高的外部風險。高風險的內(nèi)外部管理環(huán)境要求企業(yè)集團財務管理必須將風險管理作為一項常抓不懈的任務。 多層次委托代理關系的組織結(jié)構(gòu)與高風險的管理環(huán)境,決定了企業(yè)集團財務管理應以財務監(jiān)控機制、財務激勵機制、風險管理機制為支點,形成穩(wěn)固的三角結(jié)構(gòu)。
二、財務監(jiān)控機制的構(gòu)建
1、財務監(jiān)控機制的目標——為實現(xiàn)集團經(jīng)營戰(zhàn)略服務
現(xiàn)代企業(yè)集團只有根據(jù)市場環(huán)境,結(jié)合自身特點,適時地制定并調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,并以相應的機制保證其在整個集團內(nèi)部有效的貫徹執(zhí)行,才能保持長盛不衰。因此企業(yè)集團財務監(jiān)控機制的目標應定位于為實現(xiàn)集團經(jīng)營戰(zhàn)略服務。
2、財務監(jiān)控機制的核心內(nèi)容——資金運作的控制
資金是企業(yè)的血液,是企業(yè)財務管理的主要對象。當然這里所講的資金是廣義的概念,并不單指處于資金最初形態(tài)的現(xiàn)金和銀行存款。資金運作是財務管理的主要內(nèi)容。從資金運動過程分析,財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等。因此緊密圍繞集團經(jīng)營戰(zhàn)略,有效地控制資金運作,是集團財務監(jiān)控機制的核心內(nèi)容。
實施資金運作控制的主要方式:結(jié)算中心。根據(jù)結(jié)算中心的具體形式又可分為內(nèi)部銀行、財務公司等。結(jié)算中心的職能包括:資金結(jié)算、資金信貸、資金調(diào)度監(jiān)控。資金結(jié)算是其基本職能,通過成立集團財務結(jié)算中心,為集團內(nèi)各企業(yè)提供結(jié)算服務,同時以吸收存款的方式將分散在集團內(nèi)各企業(yè)的閑置資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式滿足其它企業(yè)的短期資金需要,從而衍生出信貸職能。其功效是規(guī)范資金管理,盤活存置資金,降低財務費用,提高資金使用率。資金調(diào)度與監(jiān)控是其戰(zhàn)略性職能。企業(yè)集團圍繞集團經(jīng)營戰(zhàn)略,控制資金流向,將資金在企業(yè)間合理調(diào)度,并對其運作實施實時監(jiān)控,從而保證集團經(jīng)營戰(zhàn)略方針的貫徹落實。
3、實施財務監(jiān)控的有效模式——全面預算管理
預算就是用數(shù)字編制未來某一時期的計劃,即用財務數(shù)字或非財務數(shù)字來計量預期的結(jié)果。預算管理即指預算控制,它是預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析與考核的過程。全面預算管理則指在企業(yè)管理中,對與企業(yè)的存續(xù)相關的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。財務治理是企業(yè)集團法人治理的核心問題。由于企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中存在兩權分離、委托人與代理人財務目標不一致和信息不對稱、股權集中的過度干預和董事會約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題,在集團內(nèi)部會造成經(jīng)營者損害所有者利益的經(jīng)濟現(xiàn)象。導入全面預算管理,建立有效的財務治理結(jié)構(gòu),通過企業(yè)集團財權的預先安排來約束集團經(jīng)營行為,有利于解決集團財務治理結(jié)構(gòu)問題。同時也是企業(yè)集團以現(xiàn)代企業(yè)制度為標準加強科學管理的需要。在市場經(jīng)濟發(fā)達國家,全面預算管理是一種最廣泛使用的企業(yè)管理方法。全面預算管理內(nèi)容包括經(jīng)營預算、投資預算、財務預算。全面預算管理不只是一項自下而上的預算編制工作,而是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程。為了確保預算各項主要指標的全面完成,必須制定嚴格的預算考核辦法,依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結(jié)果,實施績效考核。把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤,獎懲分明,從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體,最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性,形成圍繞企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略的可持續(xù)核心競爭力。
4、財務監(jiān)控機制的保障機制——高質(zhì)量的信息系統(tǒng)
現(xiàn)代企業(yè)集團實施有效財務監(jiān)控必須依托高質(zhì)量的信息系統(tǒng)。這一保障機制又分為軟硬件系統(tǒng)技術支撐與人員組織保障。在技術方面,要求應用現(xiàn)代信息技術,在集團內(nèi)部建立起集成資金流、業(yè)務流、與供應鏈的網(wǎng)絡信息系統(tǒng),為集團財務監(jiān)控實時提供信息支持。在人員組織方面,采用財務人員委派制,由企業(yè)集團直接委派并考評子公司的財務管理人員,從源頭上有力地保證財務信息的質(zhì)量。同時由企業(yè)集團內(nèi)部審計對財務信息系統(tǒng)進行事前事中事后的全方位監(jiān)督。
三、財務激勵機制的構(gòu)建
1、財務激勵機制構(gòu)建的關鍵——建立完善的業(yè)績評價體系
業(yè)績評價就是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目的,運用特定的指標和標準,采用科學的方法,對下屬相對獨立經(jīng)濟個體的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程做出的一種價值判斷。相對與一般企業(yè)而言,企業(yè)集團更注重的是,業(yè)績評價對各子公司(事業(yè)部)經(jīng)營的導向性作用,從而集團經(jīng)營戰(zhàn)略在整個集團的貫徹執(zhí)行,因為這直接關系到集團核心競爭力的形成與保持,影響著集團的生存發(fā)展。這一要求決定了企業(yè)集團的業(yè)績評價體系應體現(xiàn)其戰(zhàn)略性的特色,具體主要包括。
(1)業(yè)績評價應注意財務指標和非財務指標相結(jié)合,評價結(jié)果與原因分析相聯(lián)系。哈佛大學的卡普蘭教授和諾頓教授率先提出來的平衡計分卡,現(xiàn)已在美國、加拿大等國家得到成功的應用。針對以財務指標為主的業(yè)績評價系統(tǒng),它強調(diào)非財務指標的重要性,通過對財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長等四個各有側(cè)重、互相影響的業(yè)績評價來溝通企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經(jīng)營活動的關系,實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中,財務是最終目的,顧客是關鍵,內(nèi)部經(jīng)營過程是基礎,企業(yè)學習與成長是核心。平衡計分卡將結(jié)果(如財務目標)與原因(如顧客或員工滿意)聯(lián)系在一起,它是以因果關系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng),也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)績評價系統(tǒng)。 (2)業(yè)績評價制度應以形成集團整體優(yōu)勢為目標,與競爭戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,有所側(cè)重地對待各種評價指標。如果企業(yè)戰(zhàn)略是成為一個低成本的供應商,則評價指標著重于原材料的價格性能比、內(nèi)部制造效率。市場占有率及產(chǎn)品交貨率,評價的標準應當有利與那些促使成本降低的行為。如果企業(yè)是在卓越的質(zhì)量和服務的基礎上追求差別化戰(zhàn)略、那么評價時應注重產(chǎn)品合格率。產(chǎn)品品質(zhì)改進的效率、產(chǎn)品退貨率和產(chǎn)品返修率,從接單到發(fā)貨的時間間隔等指標,評價時,應鼓勵那些追求零缺陷,減少產(chǎn)品返修次數(shù),提高顧客滿意程度,加快定貨和發(fā)貨速度的行為。如果企業(yè)成長需要新產(chǎn)品的支持,評價時應注重新產(chǎn)品收入和利潤占全部收入和利潤的比率。
2、財務激勵機制的落實——激勵制度建設
迄今為止人們對激勵約束方法(或因素)的認識和應用概括為以下五個主要的發(fā)展階段。
第一階段,著重把“懲罰與獎賞”作為激勵約束方法;第二階段,著重把“工作設計和參與管理”作為激勵約束方法;第三階段,著重把“人力資源管理”作為激勵約束方法;第四階段,著重把“組織氣氛和企業(yè)文化”作為激勵約束方法;第五階段,進入綜合化、系統(tǒng)化的“現(xiàn)代企業(yè)激勵理論”階段。
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)激勵理論,激勵制度的建立應以產(chǎn)權激勵和競爭激勵為基石,物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。
四、財務風險管理
1、財務風險與財務危機
風險管理不當,可能誘發(fā)危機。但風險與危機卻非一對同質(zhì)的概念。風險是競爭的孿生體,雖然包藏著危機,但更孕育著商機。危機則是根源于滯后的管理理念、錯誤的決策行為,是由此伴隨而來的資源配置低效率以及對競爭風險應對不當或功能乏力的結(jié)果。任何企業(yè)的財務危機由初步萌生到程度惡化,并非瞬間所致,通常都是經(jīng)歷了一個漸進積累轉(zhuǎn)化的過程。在這一過程中,各種危機的因素,都將直接或間接地在資金運動的“晴雨表”——一些敏感性財務指標值的不同變化上反映出來。這樣,通過觀察這些敏感性財務指標的優(yōu)劣變化,便可以對企業(yè)集團的財務危機發(fā)揮預警作用。
2、財務預警系統(tǒng)的構(gòu)建
(1)財務預警分析的指標體系。財務預警分析指標的特征:必須具有高度的敏感性,即危機因素一旦萌生,能夠在指標值上迅速反映出來。應當屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標,而非業(yè)已嚴重危機狀態(tài)時的結(jié)果性指標。必須為危機的誘發(fā)源密切相關。財務預警分析的方法,決定了財務預警分析的指標。財務指標分析法,主要使用以下指標對企業(yè)財務狀況做出判斷:流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率、總資本經(jīng)常收益率、利息保障倍數(shù)、投資報酬率、流動資金周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應付款項周轉(zhuǎn)率、平均收款周期等。財務杠桿系數(shù)分析法,財務杠桿系數(shù)越大,則負債水平越高,相應財務風險越高。概率分析法,即利用概率原理計算權益資金利潤率期望值、期望權益利潤率標準離差、期望權益資金利潤率標準離差率,并進行比較分析。敏感性分析,用來分析各因素對企業(yè)財務狀況影響的程度。盈虧平衡分析法,主要利用本量利分析法的原理,通過企業(yè)產(chǎn)品成本與銷售額之間的內(nèi)在聯(lián)系進行分析,揭示企業(yè)產(chǎn)生虧損的可能性大小。一般通過計算出的企業(yè)安全邊際率數(shù)值的大小來確定。
(2)財務預警組織機制的建立?？煞譃閮煞N模式:一種是預警組織機構(gòu)相對獨立于企業(yè)組織整體控制。預警機構(gòu)獨立展開工作,但不直接干涉企業(yè)的經(jīng)營過程,它只對企業(yè)最高管理者負責。二是預警組織機構(gòu)的日常工作可由現(xiàn)有的某些職能部門(如財務部、企管辦、審計部)分別承擔,但是必須安排一個具體部門集中處理和安排有關事宜。預警組織機制的實施使預警分析工作經(jīng)?；?、持續(xù)化,并且具體到人,使系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)有了組織的保障。
(3)財務預警的信息收集、傳遞機制。暢通的信息系統(tǒng)是財務預警機制有效運轉(zhuǎn)的基礎。借助于現(xiàn)代計算機的數(shù)據(jù)庫技術、專家系統(tǒng)技術,結(jié)合現(xiàn)代風險管理的具體方法,融數(shù)據(jù)庫管理、模型管理及財務專家知識于一體,建立計算機輔助系統(tǒng),使企業(yè)財務風險管理計算機化、智能化。若企業(yè)數(shù)據(jù)的實際值超過警戒值,輔助系統(tǒng)就會自動向主管人員或者經(jīng)營者發(fā)出警報,促使經(jīng)營者及時解決企業(yè)出現(xiàn)的問題,將危機防患于未然。
(4)財務風險分析與處理機制。通過分析迅速排除對財務影響小的風險,對重大影響的風險進行重點研究。分析其成因,評估其或有損失,并制定相應措施,通過信息系統(tǒng)迅速地傳達給相關執(zhí)行部門。
(5)財務風險責任機制。為保障危機預警機制正常連續(xù)運轉(zhuǎn),必須將風險責任落實到具體每個人,結(jié)合有效的獎懲制度,使負責人提高警惕,一旦發(fā)生問題,能夠積極及時處理,使風險防范落到實處。
五、結(jié)論
這里為了研究的方便,分別論述了財務監(jiān)控機制、財務激勵機制與財務風險管理。然而在企業(yè)集團的實際運營中,只有將三者進行系統(tǒng)化整合,才能塑造出成功的集團財務管理。
