一、構(gòu)建公司預(yù)算管理體系存在的問題
(一)預(yù)算徒有虛名
不少企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認定方面能得到有關(guān)部門和單位的認同,紛紛實施預(yù)算管理,并制定了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件。而企業(yè)實施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段,而不是衡量管理水平高低的標準,預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃,對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制,以使企業(yè)按照既定目標行事,從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以,企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白,而應(yīng)將預(yù)算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段,重點不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度,而重在預(yù)算管理是否有效實施和落實。
(二)編制預(yù)算過于模式化,變?yōu)榧冐攧?wù)行為
全面預(yù)算本應(yīng)該是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,但是很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為,應(yīng)由財務(wù)部門負責預(yù)算的制定和控制,甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。所以,全面預(yù)算并非是僅可由財務(wù)部門獨立完成的。
企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響,從而直接影響到預(yù)算管理的效果。但是很多單位采用相同的模式進行編制,很大程度上影響預(yù)算效果。因此,在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況,對不同的經(jīng)濟內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法,不能將預(yù)算編制方法模式化。
(三)對編制預(yù)算的準確度急于求高
在預(yù)算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標,這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響,并進行了合理的估計,但實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計指標仍存在差異,甚至差異很大。管理層希望預(yù)計值與實際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近,最好是能吻合,能夠不偏不倚地落實既定方針。但執(zhí)行的結(jié)果往往是,要么遠遠超過預(yù)算指標,要么大大低于指標,少有企業(yè)能夠使預(yù)算指標同實際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。
二、構(gòu)建公司預(yù)算管理體系關(guān)鍵問題分析
(一)企業(yè)預(yù)算能否經(jīng)得起市場檢驗
企業(yè)經(jīng)常以封閉的心態(tài)搞預(yù)算,在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測,使很多預(yù)算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容,整個預(yù)算指標體系難以被市場接受。經(jīng)不起市場檢驗的預(yù)算制度很難有效地在企業(yè)中實施。而且,預(yù)算指標缺乏彈性,缺乏對市場的應(yīng)變能力,這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。
(二)預(yù)算是否具有客觀性
很多企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎(chǔ),確定未來的預(yù)算指標值,沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估。如果企業(yè)及其各部門的活動變化不大,這種制定預(yù)算的方法尚可接受。在企業(yè)及其各部門的活動變化較大時,用上面的辦法制定預(yù)算,會使預(yù)算指標缺乏客觀性。同時預(yù)算管理所依據(jù)的會計信息不真實、不完整,會造成預(yù)算編制缺乏客觀性,使預(yù)算與企業(yè)的實際情況相脫節(jié),必然導致執(zhí)行和考評環(huán)節(jié)的混亂、無序,這樣的預(yù)算管理制度肯定效果不佳。
(三)是否具有整合思想
在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理,就會重視短期活動,忽視長期目標,使短期的預(yù)算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng),各期編制的預(yù)算銜接性差,預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài),各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn),這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。不少企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標體系,不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起,這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導致各部門之間的沖突導致預(yù)算控制的空白地帶,影響了預(yù)算管理的整體效果。預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程,僅僅靠某一個部門努力工作不行,必須與相關(guān)部門聯(lián)動起來推行全員、全方位、全過程的管理。 三、構(gòu)建有效的公司預(yù)算管理體系的措施
(一)制定合理預(yù)算目標
實施全面預(yù)算管理,首先要確定合適的目標,只有預(yù)算目標合理處于“現(xiàn)實性”的范圍內(nèi),才能有效發(fā)揮預(yù)算的控制和激勵作用。集團與企業(yè)如何制定自身的戰(zhàn)略目標是開展預(yù)算工作的一個難題,預(yù)算指標與實際情況相脫節(jié),造成預(yù)算整體失真,在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中缺乏實際指導作用。制定合理預(yù)算目標的關(guān)鍵因素在于:1.預(yù)算目標的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略,2.企業(yè)要建立戰(zhàn)略研究機制,3.企業(yè)要建立可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架,4.資源分配要以預(yù)算目標為依據(jù),5.公司審批預(yù)算目標的觀念要走出常見問題的誤區(qū)。
(二)創(chuàng)造良好的環(huán)境
預(yù)算管理關(guān)鍵是領(lǐng)導重視,企業(yè)各級負責人必須親自抓,企業(yè)高層要全程參與和支持。企業(yè)的全體員工都要直接或間接地參與預(yù)算管理過程,成功地動員企業(yè)員工積極參與預(yù)算管理,也可以減少企業(yè)的管理當局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響。另外,還要預(yù)算主體要有完善規(guī)范的企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和嚴密的管理工作體系,只有這樣才能實現(xiàn)預(yù)算管理的與生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程一體化管理。最后要有很好的考核環(huán)境,只有真正建立起嚴格考核、硬兌現(xiàn)的運行機制,堅持綜合考評和動態(tài)考評相結(jié)合,維護預(yù)算的嚴肅性才能使全體員工認識到預(yù)算的執(zhí)行情況要與薪酬水平掛鉤,才能自覺地采取措施促成預(yù)定目標的實現(xiàn)。只有真正兌現(xiàn)了,才能不失信于全體員工。
(三)樹立全新理念
要確立以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理的新理念,使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。還要確立面向市場搞預(yù)算的新理念,使預(yù)算指標經(jīng)得起市場的檢驗,否則企業(yè)的預(yù)算工作會因此而失敗。要明確面向未來和基本活動分解進行預(yù)算的新理念,使預(yù)算指標客觀公正,易于被企業(yè)的員工接受。重視基于企業(yè)價值鏈分析搞預(yù)算的新理念,使預(yù)算管理進一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。要搞清楚恰當?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點的新理念,使預(yù)算指標建立在一些未知而又合理的假定因素基礎(chǔ)上,使企業(yè)預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作順利開展。強化考核與獎懲是預(yù)算工作生命線的新理念,確保預(yù)算管理落實到位。確定充分應(yīng)用信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù),構(gòu)建現(xiàn)代預(yù)算管理平臺的新理念,全面提高預(yù)算工作的效率預(yù)算管理是對企業(yè)經(jīng)營活動全過程、全方位的動態(tài)管理,需要大量及時的信息支持。
(四)業(yè)務(wù)流程再造
提高會計信息質(zhì)量,務(wù)實預(yù)算管理基礎(chǔ),創(chuàng)造良好的環(huán)境。進行適時監(jiān)控,動態(tài)管理。企業(yè)可以考慮引入適時財務(wù)監(jiān)控理念,強調(diào)控制的實時性和動態(tài)性。構(gòu)建能夠自我學習、進化和自我適時應(yīng)變的財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng),并與公司的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)融合為一個系統(tǒng)。企業(yè)在財務(wù)活動中,充分應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供的實時財務(wù)信息對預(yù)算執(zhí)行情況和資金流實施及時且恰當?shù)母櫛O(jiān)督和控制,以消除無效益的資金占用和適時地糾正預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差,提高企業(yè)資金使用和預(yù)算控制的效率效果,確保企業(yè)財務(wù)目標的實現(xiàn)。例如:對固定性費用按總額進行預(yù)算控制,變動費用按照單位業(yè)務(wù)量進行控制,一旦發(fā)生超支傾向,馬上采取限制開支的措施。有些監(jiān)控決策可根據(jù)預(yù)先設(shè)置在軟件中的規(guī)則自動(快速)做出反應(yīng)。
另外,預(yù)算管理不僅要有嚴格的監(jiān)控機制,也要有充滿人情味的柔性管理。預(yù)算的硬約束好比螺絲釘,人本管理好比潤滑劑,二者相輔相成,使預(yù)算管理機制高效運行,真正做到人盡其事、地盡其利、物盡其用、時盡其效、貨暢其流、人得其安。最后,企業(yè)應(yīng)以預(yù)算指標作為考評的惟一的合理依據(jù)。通過進行差異分析,查找出現(xiàn)偏差的原因,劃清責任,客觀評價各責任單位的經(jīng)營效績,嚴格按照經(jīng)濟責任制落實獎懲措施。只有將預(yù)算指標與薪酬計劃、人力資源管理有機地結(jié)合起來,才能增強預(yù)算指標的嚴肅性,才能將努力完成預(yù)算指標的壓力和動力有效地分解到各有關(guān)責任單位中去。這種業(yè)務(wù)流程再造與全面預(yù)算相結(jié)合,將使預(yù)算管理更加科學、有效和先進。
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