1 內(nèi)部控制與公司治理的相互關(guān)系
1.1 公司治理與內(nèi)部控制都統(tǒng)一于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo) 內(nèi)部控制的主要目標(biāo)是減少虛假會計信息,保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整,其基本目標(biāo)仍是保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。而公司治理的目標(biāo)是保證企業(yè)運行在正確的軌道上,防止董事、經(jīng)理等代理人損害股東的利益。健全的公司治理是企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證,只有實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),股東財富最大化才能實現(xiàn)。因此,內(nèi)部控制和公司治理都統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
1.2 公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制同源兩者的產(chǎn)生具有同源性 兩者所面臨的核心問題都是如何分權(quán)和制衡以實現(xiàn)企業(yè)效率的最優(yōu)化。在委托代理關(guān)系的框架內(nèi),內(nèi)部控制就是當(dāng)委托人授權(quán)代理人從事某項活動時,為了保證代理人的行為能夠符合委托人利益最大化的要求而采取的措施和手段,內(nèi)部控制作為系統(tǒng)的一種制約機制,實施所有者對經(jīng)營者及經(jīng)營者對經(jīng)營過程的控制,其根源是所有者與經(jīng)營者間、上下級間的代理行為;公司治理結(jié)構(gòu)是在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的委托代理關(guān)系契約,因而其產(chǎn)生也源于由企業(yè)委托代理關(guān)系而出現(xiàn)的代理問題,因此兩者具有同源性。
1.3 公司治理與內(nèi)部控制都與一定的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng) 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了便于管理,實現(xiàn)組織的目標(biāo)而分成的若干個管理機構(gòu)和管理層次,隨著組織進(jìn)入規(guī)范化階段,制度和規(guī)程的繁多可能會束縛中層管理者和員工的自主性和創(chuàng)造性,由于制度在企業(yè)運轉(zhuǎn)中的巨大作用,企業(yè)組織部門與部門,員工與員工之間的溝通減少,企業(yè)因此會出現(xiàn)一種缺乏人性化的情況,組織慢慢的僵化。為了克服這種組織結(jié)構(gòu)帶來的危機,就要建立恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制制度與組織相適應(yīng),此時,內(nèi)部控制在制度建設(shè)方面要以人為本,加強交流與溝通,充分發(fā)揮各個層次人員的主觀能動性,促進(jìn)組織效率的提高和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
2 我國企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題
2.1 內(nèi)部控制在董事會—經(jīng)理層層面控制薄弱 內(nèi)部控制雖然是由董事會、管理層和其他人員完成的過程,但在實際執(zhí)行時,內(nèi)部控制點主要集中在管理層以下的財務(wù)會計系統(tǒng)和業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng),主要控制程序還是限定在CEO之下,針對的還是普通員工,而對于企業(yè)的高層即董事會與管理層的控制點較少,僅僅限于某些事情的高層授權(quán)。近幾年發(fā)生的許多事件就是因為上層領(lǐng)導(dǎo)破壞有關(guān)的職責(zé)分離、授權(quán)批準(zhǔn)等控制制度。因此,內(nèi)部控制存在高層控制弱作用域。企業(yè)內(nèi)部控制要得到有效實施,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要重視并且?guī)ь^執(zhí)行。否則,企業(yè)內(nèi)部管理只會一片混亂。
2.2 缺乏風(fēng)險控制意識 隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展企業(yè)間的競爭越來越激烈,為了能夠生存,就必須重視可能面臨的各種風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)營過程中面臨的主要風(fēng)險有政治風(fēng)險、自然風(fēng)險、市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等,前三種風(fēng)險對企業(yè)而言是不可控風(fēng)險。如果管理層缺乏風(fēng)險概念,不設(shè)置風(fēng)險管理機制,當(dāng)遇到風(fēng)險時就會束手無策。從我國企業(yè)現(xiàn)狀來看,不少企業(yè)管理者還受計劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響,采取各種經(jīng)營政策時,往往很少考慮可能存在的風(fēng)險,缺乏風(fēng)險控制意識,缺乏有效的風(fēng)險管理機制。
2.3 內(nèi)部審計缺乏獨立性 企業(yè)內(nèi)部審計的主要工作是對內(nèi)部控制的管理監(jiān)督和對企業(yè)內(nèi)部控制的運行進(jìn)行評價。內(nèi)部審計本身就是內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分,內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的再控制,應(yīng)從第三者的立場上客觀公正地對企業(yè)的內(nèi)部控制進(jìn)行再監(jiān)督,但由于我國許多公司的內(nèi)審部門隸屬于企業(yè)管理層,缺乏應(yīng)有的獨立性,無法做出公正的判斷和進(jìn)行有效的監(jiān)督。
2.4 內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力 從目前內(nèi)部控制的制定與執(zhí)行效果來看,大多數(shù)企業(yè)都會按照本單位的具體情況制定一系列相應(yīng)的內(nèi)部控制制度,甚至是嚴(yán)格逐級逐層的制定控制環(huán)節(jié)和控制點。但對內(nèi)部控制是否有效的執(zhí)行卻存在明顯的漏洞,如無人監(jiān)督和難以落到實處,造成有章不循,有制度不依,處罰不嚴(yán),使單位內(nèi)控制度被明顯弱化,內(nèi)部控制形同虛設(shè)。這勢必造成整個公司管理的無序性和隨意性,嚴(yán)重扭曲了內(nèi)部控制既定目標(biāo)和應(yīng)發(fā)揮作用的初衷,喪失了它的權(quán)威性,更談不上在有效的執(zhí)行好內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上,確保內(nèi)部控制質(zhì)量。
3 完善企業(yè)內(nèi)部控制的對策
3.1 完善內(nèi)部控制環(huán)境
3.1.1 充分發(fā)揮董事會的作用 董事會要發(fā)揮其監(jiān)督經(jīng)營者的功能,發(fā)揮其在內(nèi)部控制中的核心作用,關(guān)鍵問題是要保證董事會的獨立性。構(gòu)建我國的獨立董事制度,關(guān)鍵是要設(shè)計一整套用以解決獨立董事的功能定位、任免、資格、職權(quán)等問題的具體制度和一些必要的用以協(xié)調(diào)沖突的規(guī)范,使之確實能夠在我國特殊的現(xiàn)實環(huán)境下行之有效。這些制度主要包括如下各項:確保獨立董事應(yīng)有的權(quán)力。獨立董事有必要通過董事會下設(shè)的審計委員會、薪酬委員會、提名委員會來行使權(quán)力;獨立董事提議聘用和解聘會計師事務(wù)所,獨立聘請外部審計機構(gòu)和咨詢機構(gòu);完善獨立董事的激勵和約束機制。報酬機制不僅有激勵的作用,也是對獨立董事的約束。
3.1.2 注重管理者素質(zhì)與品行塑造 管理者素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。管理者往往是內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行的關(guān)系人,其素質(zhì)的高低,品行的優(yōu)劣對于整個企業(yè)都有重大影響。董事及公司的管理層應(yīng)建立并傳達(dá)正直品行及正確的價值觀,優(yōu)化企業(yè)文化,使公司員工理解公司的相關(guān)政策,樹立全體員工的是非判斷標(biāo)準(zhǔn),并以自己的實際行動影響下屬人員。
3.2 健全內(nèi)部審計的制度 內(nèi)部審計在內(nèi)部控制和管理中的作用勿庸置疑,而其在公司治理中也充當(dāng)著重要的角色。為使內(nèi)部審計在內(nèi)部控制與公司治理中更好的發(fā)揮其作用,最基本的就是要健全機構(gòu)的設(shè)置,為內(nèi)部審計作一個有利的制度安排。對于上市公司,由于其規(guī)模一般較大,業(yè)務(wù)也較復(fù)雜,所以應(yīng)同時設(shè)置審計委員會和審計部。從機構(gòu)隸屬上來看,監(jiān)事會、審計委員會、審計部分別對股東大會、董事會和總經(jīng)理負(fù)責(zé),同時三者存在著業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系。同時,內(nèi)部審計又要滿足經(jīng)理層的各種需要,若內(nèi)部審計的一切活動都需直接由審計委員會決定,既無必要也影響效率,這就需要在董事會和經(jīng)理層間就內(nèi)部審計范圍進(jìn)行權(quán)限的劃分。其中,以經(jīng)理層為監(jiān)督對象的內(nèi)部審計活動,如對經(jīng)理層執(zhí)行董事會決議的監(jiān)督、對經(jīng)營業(yè)績的鑒證和評價、經(jīng)理離任審計等,均應(yīng)由審計專門委員會組織開展;而以分權(quán)單位為監(jiān)督對象的內(nèi)部審計活動,如對公司其他職能部門、下屬分支機構(gòu)的監(jiān)督、考評,以管理咨詢?yōu)槟康牡膶ｎ}審計活動,都可由經(jīng)理層組織實施,但審計結(jié)果應(yīng)報審計委員會備案,且審計委員會有權(quán)對審計情況進(jìn)行檢查。另外,對于監(jiān)事會而言,它代表的是全體股東,其機構(gòu)隸屬自然是股東大會,因而其定位應(yīng)是內(nèi)部監(jiān)督評價體系的最高領(lǐng)導(dǎo)者,在必要時可檢查審計專門委員會組織的內(nèi)部審計事宜,并對內(nèi)部監(jiān)督評價中發(fā)生的爭議作最終裁決。
3.3 建立有效的激勵約束機制
3.3.1 約束方面 一是合理的授權(quán)控制,內(nèi)部控制實質(zhì)上是對企業(yè)經(jīng)營過程中員工行為的控制,要把崗位的責(zé)權(quán)利嚴(yán)格確定下來,使員工的工作在制度的約束中進(jìn)行。二是要建立適時的監(jiān)控系統(tǒng),讓不稱職的員工離開其崗位。三是嚴(yán)格的責(zé)任追究和懲罰制度,這是企業(yè)內(nèi)控制度貫徹執(zhí)行的根本保證。
