對建筑企業(yè)而言,成本管理應體現(xiàn)在施工項目管理的全過程中,施工項目管理的一切活動實際也是成本活動,運用項目管理原理和各種科學方法來降低工程成本,創(chuàng)造經(jīng)濟效益,使之成為企業(yè)效益的源泉。
一、項目成本控制的原則
(一)成本最小化原則
項目成本管理的根本目的是通過各種手段,促使項目成本不斷降低,以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本。但是,在實行成本最低化原則時,應注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各種降低成本的潛力,使可能變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面,要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到的合理最低成本水平,同時,應注意確保工程的質量和安全。
(二)全過程控制原則
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期,項目成本形成的全過程,從施工準備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此,成本控制要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準備階段制定最佳的施工方案,按照設計要求和施工規(guī)范施范,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。
(三)全員控制原則
施工項目成本是一項綜合性很強的指標,涉及構成施工項目成本的所有要素及項目組織中的各個部門和單位,因此,要降低成本,實現(xiàn)成本計劃,就必須充分調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性,做到全員控制成本,否則,僅僅靠項目經(jīng)理和少數(shù)管理人員的努力是無法達到目的的。
(四)目標控制原則
成本管理必須以目標成本為依據(jù),以其成本目標作為對項目經(jīng)濟活動進行控制和指導的準繩,按照目標管理理論,設定切實可行的目標成本。目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方式,它把計劃的方針、任務、目標和措施等逐一加以分解,提出進一步的具體要求,并分別落實到執(zhí)行計劃的有關部門、單位甚至個人。目標管理的內容包括:目標的設定和分解、目標的責任到位和執(zhí)行、檢查目標的執(zhí)行結果、修正目標和評價目標,從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中,目標的設定應切實可行,越具體越好并層層分解,要落實到各部門、班組甚至個人;目標的責任應全面,既有工作崗位責任,更要有成本責任。如技術人員在選擇施工方法時,既要符合規(guī)范標準,又要做到施工現(xiàn)場上切實可行,同時經(jīng)濟上要合理,符合該過程即成本責任的要求。
(五)實時原則
成本控制應強調項目的中間控制,即實時控制,因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制做好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也已來不及糾正。因此及時的核實已完工程成本,確定進行工程行為成本,預測未完工程成本,將成本目標控制全過程,是成本控制在執(zhí)行階段的重要內容。
二、項目成本管理存在的問題
(一)成本管理認識不足、管理方法落后
很多人對成本管理的理解僅僅停留在生產成本的管理上,只懂得按經(jīng)驗在施工過程中盡量節(jié)約材料,甚至因偷工減料而達不到質量標準,缺乏科學的事前成本的預測和決策,未考慮建筑設計特點、施工地域、施工環(huán)境等對施工成本的影響,不能得出準確的承包基數(shù),起不到控制成本的作用。一些現(xiàn)代的管理量本利分析法、價值工程、經(jīng)濟數(shù)學模型等成本管理理論的運用甚少,在一定程度上制約了成本管理的效果。同時,由于施工點多線長,高度分散,造成技術、預算等專業(yè)人員緊張,加之現(xiàn)場一線的工作人員業(yè)務素質參差不齊,部門與專業(yè)之間協(xié)調溝通不夠,且計算機應用跟不上發(fā)展要求,導致計劃不周,統(tǒng)計不真,計量不準,實際成本不真實。 (二)項目施工組織不夠精細
項目部的施工組織不夠精細化,這是項目管理歷來的老問題,不重視事前設計和規(guī)劃,頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,關鍵時刻手忙腳亂。究其原因,主要是人員進場后,沒有根據(jù)實際情況做一份科學的、切實可行的施工組織設計,無法有組織、有準備地進行施工安排和部署。單項施工技術措施的編制也不夠精細,技術部門和現(xiàn)場施工部門管理脫節(jié),技術人員對現(xiàn)場了解得不夠深入,或者說沒有根據(jù)施工現(xiàn)場的變化及時調整施工措施,使現(xiàn)場施工組織不順,有可能造成工期拖延。
(三)缺乏工程成本預算
目前許多施工企業(yè)沒有建立一支強有力的招投標預算隊伍。缺乏內部預算。內部預算是制定工程項目盈利標準、在施工過程中進行全面效益控制的關鍵依據(jù),是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的有效根據(jù)。而目前一些施工企業(yè)沒有建立一支能夠快速編制內部預算的專業(yè)隊伍,沒有在施工前期完成內部預算,使工程施工不能在統(tǒng)一的管理目標、盈利標準下進行。
(四)管理費用失控
項目部機構設置繁冗,導致管理人員增多,各種費用膨脹。沒有嚴格施行財務預算管理;管理費用開支沒有很好地施行責任成本管理,費用開支控制不嚴。主要表現(xiàn)在:隨意出差、吃喝現(xiàn)象嚴重,汽車保養(yǎng)不到位、公車私用,導致差旅費、業(yè)務招待費、汽車費用嚴重超過預算。
三、項目成本控制措施
(一)采取組織措施控制項目成本
首先要明確項目部的機構設置與人員配備,明確公司、職能部門、項目部、施工隊伍之間職權關系的劃分。項目部是項目施工管理機構,項目經(jīng)理作為企業(yè)法人指定的代表人管理項目的工作組,應對公司整體利益負責任,同時要協(xié)調好項目組與公司、職能部門等之間的責、權、利的關系;其次要明確項目成本控制者及任務,從而使成本控制有人負責,避免成本費用超支,項目虧損、責任卻不明的問題。
(二)加強對人工費、材料費、機械費的控制
在人工費控制上實耗工日數(shù)不得超過定額工日數(shù),并結合實際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進行控制。材料控制上應著重把好價格關和數(shù)量關,實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進貨,拉大與預算價的降幅,爭取更大的利潤空間,實現(xiàn)工程項目的低成本目標控制;材料采購數(shù)量原則上不得超過預算數(shù),實耗數(shù)與預算數(shù)有差異時,應認真進行分析。如有正式設計變更或口頭變更應及時簽證補充預算,按時計算進度款和價差。關于施工機械費的控制,施工企業(yè)要切實加強設備的維護與保養(yǎng),提高設備的利用率和完好率。在項目總成本上,造價編制與管理人員應負責各工種直接費的審核和匯總,項目財務部門可以采取定額包干的形式對各種費用核算進行控制。
(三)提高勞動生產率
勞動生產率的提高可以加快施工進度、縮短工期,使項目早日竣工,增加新的生產能力,能夠極大地促進工程成本的降低。提高職工的科學技術水平和勞動熟練程度,增強職工的責任心。在生產過程中,人是最根本、最積極的要素。必須努力提高企業(yè)領導人員、工程技術人員、管理人員和生產工人的業(yè)務水平、勞動技能及勞動積極性。提高機械設備利用率,充分利用施工企業(yè)現(xiàn)有機械設備,使其在壽命期內多創(chuàng)效益。
(四)完善項目成本管理體系
為保證成本管理能夠有效的實施,必須要建立、健全和完善成本管理組織機構,并配備相應人員,明確項目部、公司各部門成員對成本核算、管理的職責范圍、內容,確保項目成本核算的及時、完整和真實,以便及時發(fā)現(xiàn)偏差,及時采取改進措施,確保降低成本(費用)目標的實現(xiàn)。
四、結語
建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大,必須嚴格控制控制施工項目成本,提升利潤空間。施工項目成本的管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,涉及到項目施工的各個階段和企業(yè)的諸多部門。施工過程中要因地制宜,采取有效措施控制施工項目成本,使項目利潤最大化。
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