[摘 要] 本文基于2006年12月財政部頒發(fā)的《企業(yè)財務通則》,介紹了企業(yè)集團內(nèi)部財務管理體制的類型、建立內(nèi)部財務管理體制的基本原則和具體內(nèi)容,認為通過合理的治理結(jié)構(gòu)安排并輔之以科學的財務控制保障制度,可以實現(xiàn)對企業(yè)集團財務情況的有效控制,減少代理成本,確保集團利益的最大化。
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團;企業(yè)財務通則;財務管理體制;財務控制
[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194(2008)17-0053-03
近年來,我國企業(yè)集團發(fā)展十分迅速,特別是大型企業(yè)集團,在我國經(jīng)濟中占據(jù)了舉足輕重的地位。但是企業(yè)集團在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了大量的問題,如規(guī)模不經(jīng)濟、結(jié)構(gòu)不平衡、缺乏凝聚力,財務管理體制不健全等。其中,財務管理體制的不健全是導致企業(yè)集團效益低下的最主要原因,由此引起的產(chǎn)權(quán)不清、資本結(jié)構(gòu)不合理、資金管理松散、財務信息失真等問題,嚴重制約了企業(yè)集團的健康發(fā)展。隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快和改革開放的進一步深入,我國企業(yè)集團將面臨更大范圍內(nèi)的競爭。為了提高企業(yè)集團的管理水平,增強競爭實力,適應市場經(jīng)濟的發(fā)展需要,必須建立健全內(nèi)部財務管理體制,以提高企業(yè)集團的財務控制水平,保障財務管理活動的有效進行。
企業(yè)集團內(nèi)部財務管理體制是指規(guī)定企業(yè)集團內(nèi)部財務關(guān)系的基本規(guī)則和制度安排,是構(gòu)建企業(yè)集團財務管理制度的基礎(chǔ)和框架。企業(yè)內(nèi)部財務體制是組織財務活動、處理財務關(guān)系的根本制度。2006年12月,財政部頒布了新的《企業(yè)財務通則》,自2007年1月1日起施行?！镀髽I(yè)財務通則》里明確規(guī)定企業(yè)應當按照國家有關(guān)規(guī)定建立有效的內(nèi)部財務管理級次,企業(yè)集團自行決定集團內(nèi)部財務管理體制。
一、企業(yè)集團的內(nèi)部財務體制的類型
實踐經(jīng)驗表明,組建企業(yè)集團必須以資本為紐帶,以股權(quán)控制為主體,才能實現(xiàn)集團各個資源的有效整合。按母子公司財務關(guān)系的緊密程度,可以將企業(yè)集團的內(nèi)部財務體制劃分為以下3種類型:
1. 集權(quán)型
集權(quán)型財務體制是子公司被視為集團公司的二級法人,集團公司擁有子公司所有重大財務事項的直接決策權(quán),以及對子公司的所有財務經(jīng)理人員的任免權(quán)。其主要缺點是不利于發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。
2. 分權(quán)型
在運行特征上,子公司財務機構(gòu)受集團公司業(yè)務指導,但集團公司依然擁有對子公司重大財務事項的決策權(quán)等。同時,集團公司設獨立的財務部門負責集團整體的財務戰(zhàn)略與預算管理以及對子公司的業(yè)績進行考評,子公司獨立設置財務機構(gòu),受子公司領(lǐng)導。其主要缺點是各子公司容易各自為政、無法發(fā)揮協(xié)同效應,財務容易失控。
3. 混合型
混合型是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種模式,一般可采用事業(yè)部模式。按側(cè)重點不同分為相對集權(quán)模式和相對分權(quán)模式兩種。通常,集團總部將重要決策權(quán)集中控制,以發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢,而將一些相對次要的權(quán)力下放到各子公司,以調(diào)動各子公司的積極性。集團公司對事業(yè)部實行高度集權(quán),對事業(yè)部實行資金控制、預算控制和人事控制,事業(yè)部作為利潤中心,在預算框架下?lián)碛休^大經(jīng)營自主權(quán)?；旌闲鸵殉蔀閲H上大公司管理體制的主流形式。
不同的財務管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應我國企業(yè)集團的財務管理體制模式,就應該在權(quán)衡各種模式優(yōu)缺點的基礎(chǔ)上,結(jié)合集團公司實際情況,從而做出合理的選擇。目前我國企業(yè)集團的發(fā)展大多處于初級階段,由于客觀外在環(huán)境和內(nèi)部管理機制的限制,以及受東方傳統(tǒng)文化的影響,我國企業(yè)集團目前也大多適宜采用相對集權(quán)的財務管理模式,而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也為實現(xiàn)該模式提供了技術(shù)支持。
二、建立企業(yè)集團的內(nèi)部財務管理體制的基本原則
1. 資本權(quán)屬清晰
即產(chǎn)權(quán)明晰,也就是要明確所有者的權(quán)益的歸屬。國有企業(yè)應當取得國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記證,明確其占有的國有資本金額及主管部門;公司制企業(yè)通過公司章程、出資證明書、股票等方式,明確其股東及出資額。
2. 財務關(guān)系明確
指企業(yè)與財政部門的財務隸屬關(guān)系應當清楚。企業(yè)與主管財政機關(guān)存在財務關(guān)系,與投資者存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團的財務關(guān)系原則上隨集團企業(yè)(母公司)確定。各級人民政府及其部門、機構(gòu)出資的企業(yè),其財務關(guān)系隸屬同級財政機關(guān)。其他企業(yè)一般按照屬地原則確定財務關(guān)系。
3. 符合法人治理結(jié)構(gòu)要求
企業(yè)財務管理體制是法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成內(nèi)容。法人治理結(jié)構(gòu)指明確劃分投資者、董事會和經(jīng)營者之間的權(quán)力、責任和利益及明確相互制衡關(guān)系的制度安排。
三、企業(yè)集團的內(nèi)部財務管理體制的層次
企業(yè)集團的內(nèi)部財務管理體制具體包括內(nèi)部財務管理主體及其財務責任、財務權(quán)限、財務關(guān)系、財務管理要素、財務運行機制等方面的內(nèi)容。又可以分為投資者財務管理體制和經(jīng)營者財務管理體制兩個層次。
企業(yè)集團經(jīng)濟體系是一個控制系統(tǒng),這個系統(tǒng)活動以財務體制為保障。在企業(yè)集團內(nèi)部,集團公司與子公司之間存在著投資者財務管理體制,而集團公司或者子公司本身存在著經(jīng)營者財務管理體制。
1. 投資者財務管理體制
投資者與企業(yè)是投資與被投資的關(guān)系,具有與財產(chǎn)所有權(quán)相聯(lián)系的權(quán)力,主要包括以下4個方面內(nèi)容:
(1)對投入資本進行運營并決定收益分配的權(quán)力;
(2)決定企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方向、方針和政策的權(quán)力;
(3)選擇企業(yè)主要經(jīng)營者及對其進行獎懲、激勵的權(quán)力;
(4)維護企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的獨立性,并承擔與其投資相適應的有限責任。
集團公司作為子公司的投資者,從投資者財務管理體制來說,它對子公司的發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營方向、財務目標、投融資決策及利潤分配政策構(gòu)成決定性的影響。
2. 經(jīng)營者財務管理體制
企業(yè)集團各單位應根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點、環(huán)境條件及戰(zhàn)略要求、經(jīng)營規(guī)模及組織形式,在法人內(nèi)部各層次、各機構(gòu)、各環(huán)節(jié)之間,采取集權(quán)模式或者分權(quán)模式,對企業(yè)經(jīng)營者、財務負責人、財務及其他財務權(quán)限及其責任、管理方式、內(nèi)部分配等進行制度安排。更多地體現(xiàn)出經(jīng)營者財務管理的意圖。
四、企業(yè)集團的內(nèi)部財務管理體制的內(nèi)容
企業(yè)集團的內(nèi)部財務管理體制主要由投資者和經(jīng)營者通過企業(yè)章程、內(nèi)部財務制度等正式或非正式的契約確立。建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度,要求管理科學的企業(yè)財務管理,首先要確定內(nèi)部財務管理體制。
1. 財務組織制度
企業(yè)集團的財務組織制度包括財務管理組織機構(gòu)的設置、各層級財務管理組織機構(gòu)的職責定位,以及財務管理組織機構(gòu)的人員設置等內(nèi)容。一個企業(yè)集團在計劃設置財務組織制度時,要充分考慮到企業(yè)集團戰(zhàn)略、集團規(guī)模、技術(shù)及環(huán)境等因素的影響。并按照“統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理”的原則進行,既要實現(xiàn)財務和會計的機構(gòu)分離,以明確分工,又要講求效率,盡量實現(xiàn)部門結(jié)構(gòu)的精簡化。
企業(yè)集團母公司設置成立財務結(jié)算中心,專門負責整個集團日常資金的調(diào)配、融通和管理,為集團內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務服務的財務職能機構(gòu),在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能,集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理于一身。
2. 財務決策制度
財務決策屬于事前管理,決定著企業(yè)集團財務的成敗,是財務預測的延續(xù),編制財務預算的依據(jù)。財務決策制度的主要內(nèi)容包括決策規(guī)則、程序、權(quán)限和責任等。投資者、經(jīng)營者在財務決策過程中,對個人利益與企業(yè)集團利益有沖突的關(guān)聯(lián)交易事項,應當予以回避,體現(xiàn)《公司法》的要求。財務決策制度是財務運行機制的核心組成部分,設計合理的財務決策制度能夠增加企業(yè)經(jīng)營活動的預見性、計劃性,減少盲目性,優(yōu)化資源,均衡各方利益。
合理的授權(quán)是提高財務決策效率的關(guān)鍵,企業(yè)集團應通過強化授權(quán)審批制度的方式,實現(xiàn)決策權(quán)的合理配置。與此同時,財務決策僅有授權(quán)是不夠的,還必須嚴格加強審批管理,實現(xiàn)對被授權(quán)者財務決策的管理和監(jiān)控,減少決策的隨意性。
3. 財務風險管理制度
按照新的《企業(yè)財務通則》的規(guī)定,企業(yè)應當建立財務風險管理制度和財務危機預警機制,以有效控制財務風險和防范財務風險。財務風險管理制度包括財務風險管理的組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、預警系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng),以達到規(guī)避風險、預防風險、分散風險和轉(zhuǎn)移風險的目的。企業(yè)集團應當通過建立適當?shù)呢攧诊L險管理制度,識別與評估不同財務活動面臨的財務風險,對可能發(fā)生的財務風險采取適當?shù)娘L險管理策略,既要控制財務風險發(fā)生的可能性,又要控制財務風險發(fā)生后的影響,保證企業(yè)集團健康成長。
4. 財務預算管理制度
預算控制是財務控制的最主要方式之一,母公司通過對子公司的預算管理控制來明確各自的權(quán)限和責任范圍,細化落實集團總體的財務目標,對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。建立責任預算制度是預算控制的重要方式。所謂責任預算制度就是在企業(yè)集團內(nèi)部以責任單位或項目為核算對象,以其成本、收入、利潤和投資等為對象進行預算編制的制度。在預算管理控制中,通常采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的方法,以實現(xiàn)母公司對分支機構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理?！「鶕?jù)財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》,完整的財務預算管理制度,應當包括財務預算管理的組織機構(gòu)、預算形式、編制流程、執(zhí)行與控制、預算調(diào)整、分析與考核等內(nèi)容。企業(yè)集團在設計財務預算管理制度時,可結(jié)合自身特點,注重整合財務預算制度與財務決策、財務風險控制、業(yè)績考核與激勵制度。
5. 財務控制制度
在市場經(jīng)濟下,企業(yè)財務控制制度的建設,需要從法人治理機構(gòu)建設入手,通過對其資本的實質(zhì)性控制來展開,并憑借經(jīng)營目標考核來實現(xiàn),這是財務控制的關(guān)鍵點所在。首先,健全的財務控制體系,也是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。強化董事會對經(jīng)營管理層的財務約束,全方位負責決策各子公司根本性的問題,如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌資、重要職員的任免等。并適時引入外部獨立董事,以及建立健全監(jiān)事會。其次,憑借股權(quán)紐帶來強化集團企業(yè)對子公司的控制,通過授權(quán)經(jīng)營控制、資本預算控制以及對子公司股本結(jié)構(gòu)進行控制。最后,通過預算管理控制來實現(xiàn)集團集權(quán)管理的目的,母公司通過對子公司的預算管理控制來明確各自的權(quán)限和責任,細化落實集團的財務目標。
五、結(jié) 論
企業(yè)集團只有建立了明晰的內(nèi)部財務管理體制,通過合理的治理結(jié)構(gòu)安排和科學的財務控制保障制度,才能理順集團公司與子公司、分支機構(gòu)之間的財務管理關(guān)系,進一步完善財務管理制度,提高集團公司的整體管理水平,實現(xiàn)對企業(yè)集團財務情況的有效控制,減少代理成本和逆向選擇問題,以確保企業(yè)集團整體利益的最大化。
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