我們集團作為控股集團，應(yīng)該按照控股集團的治理結(jié)構(gòu)，架構(gòu)集團財務(wù)。根據(jù)資本的特性和資本運營、資本管理的要求，財務(wù)管理的目標就是實現(xiàn)資本收益或股東財富的最大化，保證資產(chǎn)的安全、健康、有效的運行。因此控股母公司作為出資人必須對投出的資本進行管理。但這種管理既不能過多的干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護出資人的資本權(quán)益。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到堅決的約束，凡是子公司有可能維護或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的激勵。按照這樣的治理原則，結(jié)合集團作為多元化控股企業(yè)和兼管經(jīng)營管理的實際情況，單就財務(wù)管理事項，跳出經(jīng)營者財務(wù)或財務(wù)經(jīng)理財務(wù)的思維定式，從出資人財務(wù)的角度重構(gòu)集團大財務(wù)管理的新模式和新戰(zhàn)略、新規(guī)劃。以下十一個方面的組合管理可以算是對我們中南控股集團大財務(wù)管理模式的一種戰(zhàn)略探索和規(guī)劃，即集團財務(wù)：要管財務(wù)的組織體制；管對各經(jīng)濟實體的日常監(jiān)督；管各責任中心的全面預(yù)算－即責任目標管理；管各實體、各崗位各責任中心的預(yù)算考核；管資金的籌措和調(diào)配；對重大資產(chǎn)的變動進行管理；管會計政策；管會計信息；全面主管集團范圍的資本運營；抓內(nèi)部管控，基礎(chǔ)管控制度的建設(shè)；強化全面審計監(jiān)督，提高對經(jīng)濟運行健康安全的監(jiān)管力度。
一、關(guān)于集團財務(wù)組織體制――財務(wù)組織管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
控股企業(yè)財務(wù)首先涉及到財務(wù)組織問題，需要明確集團財務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母公司財務(wù)部門與子公司財務(wù)部門的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運行機制，以及子公司財務(wù)負責人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項。我們在財務(wù)體制上設(shè)立三級財務(wù)部門（集團－總公司－分子公司），實行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式，要明確不同層次財務(wù)部門的相互配合方式，并規(guī)定集團財務(wù)部門具有對各級財務(wù)人員的唯一組織人事管理權(quán)，各級財務(wù)人員不接收分子公司的領(lǐng)導(dǎo)。是對經(jīng)營活動的監(jiān)督和反應(yīng)，同時要服務(wù)于各分子公司經(jīng)營管理的需要。在財務(wù)收支審批方面，各級財務(wù)負責人要與各總、分子公司的經(jīng)理聯(lián)簽才能有效。
二、關(guān)于日常財務(wù)監(jiān)督――財務(wù)管理分析報告制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
控股企業(yè)管理不僅需要控制結(jié)果，也需要控制必要的過程，而日常監(jiān)督機制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯機制。除了內(nèi)部審計的定期審計監(jiān)督外，控股母公司財務(wù)部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。要求各層次財務(wù)部門每月除報送三張財務(wù)報告還必須編制適應(yīng)管理需要的管理報告，并進行集團匯總分析，其中包括所有利潤中心和集團整體的業(yè)務(wù)與財務(wù)分析評價，是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。
三、關(guān)于責任目標――全面預(yù)算管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
預(yù)算是集團戰(zhàn)略得以落實的必要工具，為控股企業(yè)的管理控制提供基本依據(jù)，如果過程控制好了，結(jié)果通常是可以預(yù)期的。通過明確子公司乃至集團整體的責任目標。以全面預(yù)算管理，實現(xiàn)以結(jié)果（主要是收入、利潤、現(xiàn)金流）為導(dǎo)向的過程控制，從而促進責任目標的完成。根據(jù)中南集團的特點，我們經(jīng)過一段時間的實驗和探索，可以制定一套涵蓋營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系，能夠深入集團的每一個最小的管理和組織層次，劃小核算單位，實現(xiàn)集團大戰(zhàn)略和精細化管理的無縫對接，并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。全面預(yù)算的實施，可以明確責任，使集團科學放權(quán)和授權(quán)，改變過去權(quán)力一放就亂，一統(tǒng)就死的惡性反復(fù)。 如果各項條件成熟的話，TT年就可以先在總承包實施全面預(yù)算管理，今年第四季度就要開始著手準備。
四、關(guān)于業(yè)績評價――業(yè)績財務(wù)評價制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
業(yè)績評價及與其相連的獎勵體系是激勵機制的核心，是集團的指揮棒和導(dǎo)向標，控股集團必須強調(diào)業(yè)績評價及有關(guān)的經(jīng)理人考核，并將其作為獎懲的基礎(chǔ)，而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。根據(jù)中南集團的特點和集團原有的考核，我們應(yīng)建立以全面預(yù)算為總體框架、以財務(wù)與非財務(wù)的關(guān)鍵績效指標為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟增加值為核心理念，以業(yè)績責任書為表現(xiàn)形式，以財務(wù)預(yù)算責任會計體系為載體的綜合評價體系，用評價及獎懲促進戰(zhàn)略的執(zhí)行。
集團財務(wù)應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)各級財務(wù)部門通過建立和設(shè)置預(yù)算責任帳務(wù)核算體系，對各責任中心預(yù)算指標的執(zhí)行情況進行記錄、反應(yīng)、分析、總結(jié)、評價和考核。
從目前集團的考核情況看，預(yù)算考核完全可以和集團現(xiàn)行的考核進行接軌。
五、關(guān)于重大資產(chǎn)使用――資產(chǎn)管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
資產(chǎn)管理主要是對重大資產(chǎn)使用的約束，包括長期投資和大型固定資產(chǎn)購建，而不是管理一般資產(chǎn)，因為這些資本性支出有長期影響，涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和風險偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項管理也需要做出規(guī)范，因為這些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。我們將集團總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。在集團層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門，專責低效或不良資產(chǎn)的處理，以提高整體資產(chǎn)管理效率，同時也對利潤中心資產(chǎn)形成接管壓力。
六、關(guān)于重大資金籌措――金融資金和資產(chǎn)管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
資金管理包括存量和增量兩方面，存量的統(tǒng)一調(diào)配可以降低資金成本及控制低效使用，增量籌資改變資本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)增加了控股母公司的投資風險，因而需要進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和籌資約束。
（一）對存量資產(chǎn)，建立財務(wù)的資產(chǎn)管理部門，合理進行調(diào)配管理，降低流動資產(chǎn)的庫存和固定資產(chǎn)的閑置，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，強化存量資產(chǎn)利用效率的責任考核。
（二）我們將集團總部和將來的上市公司分別作為資金中心，對屬下子公司進行現(xiàn)金預(yù)算約束和集中使用，并核定日?，F(xiàn)金余額，集團總部還通過派息安排控制未來上市公司的現(xiàn)金存量。同時集團資金管理部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，及非銀行金融組織（不包括機構(gòu)投資者）的關(guān)系降低集團整體資金成本和控制財務(wù)風險。 要成分利用組合銀團，利用非銀行金融組織為我們提供資金服務(wù)。
