切實加強成本管理,最大限度地提高經(jīng)濟效益,是施工企業(yè)經(jīng)營管理的主要目標。而經(jīng)濟效益不高,是長期困擾我們施工企業(yè)生存與發(fā)展的突出問題。近幾年,我們從提出“不出現(xiàn)虧損項目”,到提出“不出現(xiàn)虧損單位”的口號都難以實現(xiàn)。目前,虧損項目已不是個別現(xiàn)象,虧損單位也曾出現(xiàn)。現(xiàn)在的情況是:虧損項目已不是個別施工單位的問題。還有一些工程項目雖然沒有虧損,但其工程成本的增長只升不降,潛在虧損因素不減反增,直接影響了公司經(jīng)濟效益的提高,如不能盡快地解決,就有可能危及公司的科學(xué)快速發(fā)展。因此,如何在目前中標項目的施工生產(chǎn)管理中,強化成本管控,提高經(jīng)濟效益,做到“以成本支持投標,以標價爭得市場”,并結(jié)合施工單位自身的實際,深化責(zé)任目標成本的管理,是當(dāng)前施工單位經(jīng)營管理的中心工作。為此,在工程項目的施工管控上,我們堅持做到突出五個環(huán)節(jié),努力爭取保本增利,基本上杜絕了虧損項目的發(fā)生。
一、搞好施工前的成本預(yù)測,是實現(xiàn)工程項目保本增利的前提
在實行目標成本責(zé)任指標的考評管理上,要科學(xué)合理地確定責(zé)任指標基數(shù)。首先要在標后預(yù)算的基礎(chǔ)上,進行成本預(yù)測,確定責(zé)任成本。這是工程項目成本管理的首要環(huán)節(jié),也是責(zé)任指標考評的依據(jù)。為此,就必須搞好標后預(yù)算后項目施工前的責(zé)任成本預(yù)測。從細從嚴做好工程項目成本預(yù)測,需要公司機關(guān)各職能業(yè)務(wù)部門的密切配合,按照各業(yè)務(wù)部門的職責(zé)分工,為責(zé)任成本預(yù)測積極提供資料,以保證工程項目據(jù)標后預(yù)算的預(yù)測成本而確定責(zé)任成本,在實施過程中的權(quán)威性和嚴肅性。具體做法是:經(jīng)營計劃部門牽頭標后預(yù)算并具體負責(zé)測算變動成本,同時協(xié)調(diào)物資部門測算材料費,裝備部門測算機車設(shè)備使用費;財務(wù)部門負責(zé)測算固定成本及協(xié)助人事部門測算人工費,以及項目部本級管理費(包括現(xiàn)場管理費)等。據(jù)實踐經(jīng)驗和統(tǒng)計資料,材料費在工程成本中約占60%左右,加之于建材市場物價波動與工期緊密相連,其所占成本比重大,測算難度也大。材料費是預(yù)測責(zé)任成本的重點,也是責(zé)任成本能否有效控制的關(guān)鍵。因此,在測算過程中,必須周密細致、慎重合情,考慮到影響材料費成本的多種因素,不僅要保證公司的利益,而且要充分考慮到施工期間的變化及相應(yīng)對策和措施。做好預(yù)測,還要充分挖掘工程項目的潛力,調(diào)動全員參與,樹立節(jié)約材料就是節(jié)約能源的意識,也要在提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的同時保證個人收益。策劃好激勵各成本責(zé)任人,積極運用新材料、新工藝、新技術(shù),促進節(jié)支增效,在提高勞動效率和設(shè)備效能的同時,提高工程項目的經(jīng)濟效益。
進一步健全項目責(zé)任成本核算機制,是實施成本控制的重要環(huán)節(jié)。在預(yù)測責(zé)任成本后,即由上級公司據(jù)此確認責(zé)任成本。然后,項目部采用細化量化的方法,將責(zé)任成本進一步分解到各責(zé)任部門和責(zé)任人,即具體落實在各施工工序中分項工程的人工費、材料費、機使費、其它直接費成本,落實核算考評期的相關(guān)費用,最終確保責(zé)任成本指標的圓滿實現(xiàn)。只有成本預(yù)測可靠和正確合理地界定工程項目的責(zé)任成本,并保證分解責(zé)任的落實,就能在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本預(yù)測的有效化。
二、抓實過程精細管控,是力爭工程項目保本增利的關(guān)鍵
責(zé)任成本通過公司評審、確認、批準后,就進入了工程成本責(zé)任履行的正式運作。把精細管控項目責(zé)任成本作為整個項目運作的中樞。在運行中要著重把握好五個對成本精細管控有直接影響的事項:
1.責(zé)任成本再分解。實施責(zé)任成本目標管理,不僅僅是項目經(jīng)理的責(zé)任,項目部每個管理人員都有直接責(zé)任。因此,要將責(zé)任成本再分解到每個管理人員崗位上,使每個工程項目管理人員都擔(dān)當(dāng)起應(yīng)負的成本指標責(zé)任,切實做到“責(zé)任成本大家挑,人人肩上有指標”的精細規(guī)范的管理局面。再分解的成本責(zé)任指標,由項目經(jīng)理加強日常的監(jiān)督考評,并與獎懲緊密掛鉤。
2.強化對分包隊伍的管理。按公司精細化管理的有關(guān)規(guī)定,嚴格工程分包合同的監(jiān)管控制。通過二次投標來篩選過硬的勞務(wù)隊伍,從確保安全和工程質(zhì)量的風(fēng)險上,減少成本費用的支出。在施工過程中,加強對分包勞務(wù)隊伍的動態(tài)指導(dǎo)檢查,確保工程質(zhì)量、安全、進度、環(huán)保等措施的執(zhí)行。尤其是在質(zhì)量、進度上必須達到合同要求,對其實施情況,要隨時掌握,對發(fā)現(xiàn)的問題及時解決,是精細化管理的經(jīng)常性工作。
3.加強周轉(zhuǎn)材料、施工設(shè)備的管理。根據(jù)項目施工的實際情況,對鋼模板、腳手架等周轉(zhuǎn)性材料和施工機械,在充分利用自有的前提下,要準確確定租賃數(shù)量和期限,使用完后,及時退庫和清理,以減少租賃費,同時還要開展修舊利廢活動來降低消耗,節(jié)約資源或能源。主要材料和地采材料都納入集中采購的核算范圍,對自有周轉(zhuǎn)材料,在使用過程中,采取耗損跟蹤制度,盡可能地減少非正常的消耗。對施工機械設(shè)備的管理,要以經(jīng)濟性為原則,從科學(xué)合理地組合為著眼點,努力挖掘機械設(shè)備的潛力。
4.持續(xù)改進優(yōu)化施工方案?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力,同樣是降低成本提高效益的第一推動力。在實踐中,通過GC小組活動等發(fā)動群眾,在施工過程中持續(xù)改進施工方案,按公司出課題,技術(shù)部門出方案,項目部出成果的路子,努力使施工方案最優(yōu)化。這對控制責(zé)任成本能起很大的促進作用。如國道312線果賽段項目部,在公司的支持下,積極向業(yè)主提出優(yōu)化方案,經(jīng)業(yè)主同意,結(jié)果既保證了質(zhì)量和工期,又節(jié)約了30多萬元的成本。
5.控制項目部本級費用開支。按照管理人員精干高效的要求,加快培養(yǎng)復(fù)合型人才,做到一專多能、一人多崗,減少人頭費用的支出。同時,大力提倡艱苦創(chuàng)業(yè)、勤儉節(jié)約、低碳工作生活理念。在控制管理費用上,從大處著眼,小處著手,領(lǐng)導(dǎo)帶頭,群策群力,從點點滴滴中節(jié)儉。如項目部管理用車,能擠一擠用一輛的就用一輛,由過去的圖方便,到現(xiàn)在的講低碳實節(jié)約,堅持下來,僅節(jié)減的油料費就很可觀。
三、重視計量支付、結(jié)算催討,做到效益不流失,這是促進保本增利的保證
項目管理質(zhì)量的高低,最終體現(xiàn)在安全、質(zhì)量、效益上。工程完工并不是項目管理的結(jié)束,要通過計量和清算,保證該要的工程款到位。尤其是設(shè)計變更和索賠項目的計量支付,更要將各個環(huán)節(jié)落實好,才能保證資金到位,效益不流失和責(zé)任指標的順利實現(xiàn)。為此,項目部要有預(yù)見性地做到“三個取信于”:
1.以嚴格履行合同實施管理,取信于業(yè)主。我們承建的某一個項目工程,對公司來說,是近百個項目中的一個,而對業(yè)主來講,可能就是用銀行貸款來建設(shè)的唯一的一個工程。因此,對進度、質(zhì)量格外關(guān)注。我們在施工中就要注意到這一點,凡是在合同中承諾的,都要不折不扣地履行。保證了質(zhì)量、進度,在計量支付和與業(yè)主結(jié)賬時就有了基礎(chǔ),催要變更工程款也就有了底氣。
2.以翔實過硬的內(nèi)業(yè)資料取信于業(yè)主。在項目建設(shè)過程中,要積累好各種資料,并使之正確、完整、清楚,經(jīng)得起驗證,避免因資料不翔實,影響計量支付。在業(yè)務(wù)管理上,要每天將質(zhì)量、進度等相關(guān)資料數(shù)據(jù)進行整理、分類,需要存入計算機數(shù)據(jù)庫的要及時更新或輸入。確保任何有關(guān)資料可以隨時按監(jiān)理或業(yè)主的要求,調(diào)出或提供資料數(shù)據(jù),使業(yè)務(wù)工作始終處于及時有效的動態(tài)監(jiān)控之中。從而保證工作質(zhì)量,也能使計量支付和結(jié)算時更有說服力。
3.以熱情周到的服務(wù)取信于業(yè)主。在項目建設(shè)中,可以說業(yè)主是施工單位的衣食“父母”,即要尊重業(yè)主,也是服務(wù)于業(yè)主。凡是業(yè)主提出的合理要求,都要滿足。如果合同中沒有業(yè)主的臨時指令,我們在實施的同時,及時做好業(yè)主、監(jiān)理的簽證手續(xù),并要在業(yè)主的心目中樹立起一個可再合作好協(xié)商的形象。這樣,從職業(yè)道德范疇講,做到服務(wù)滿腔熱情;從經(jīng)濟范疇講,保證項目及時得到應(yīng)有的收益。
對上面“三個取信于”的要求,在具體實施時還要做到“計量支付——交工結(jié)算——催討款項”三位一體,步步緊扣,力爭資金及時到位,實現(xiàn)工程款“入袋為安”的目標。同時,要嚴格把好收取與支付兩大關(guān)口,堅持“先進后出、不進不出、進大于出”的資金流原則,確保資金的高效安全運作。
四、抓綜合優(yōu)化集成管理,處理好成本與工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保的關(guān)系,這是確保項目保本增利的重要因素
公司在實施總承包管理中,提出要實現(xiàn)QCDS(工期、質(zhì)量、成本、安全)多目標的綜合優(yōu)化集成管理。因為工期、質(zhì)量、成本、安全和環(huán)保緊密相連又互相制約,處理好它們之間的辯證關(guān)系,從不同的角度對五大目標做綜合布署、優(yōu)中擇優(yōu),對各目標、各環(huán)節(jié)、各要素、各過程實施全面的統(tǒng)籌兼顧,協(xié)調(diào)好實施、監(jiān)督、檢查等細節(jié),力求項目整體效果最優(yōu),實現(xiàn)五大目標的集成管理。這是提高項目管理水平,達到保本增利目標所必須采取的具體措施。在QCDS中,我們不能突出某一方面或只強調(diào)某一方面重要,而要科學(xué)綜合、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。因為,項目是一個整體,QCDS都是這個整體必不可少的組成部分。
處理好成本與工期的關(guān)系。對工期而言,這是業(yè)主最關(guān)注的一個方面,也是施工單位必須按合同工期安排進度的標尺。從項目部本身來講,按期完工是衡量計劃管理水平高低的砝碼,也是保證項目部實現(xiàn)責(zé)任固定成本目標的底線。
處理好成本與質(zhì)量的關(guān)系。在市場經(jīng)濟中,施工單位的質(zhì)量品牌是一個突出的象征。為了爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程,要有一定的投入,但必須同時考慮成本,這就要掌握好兩者之間的“度”。更為重要的是,在施工過程中,要加強對質(zhì)量的動態(tài)管控,特別是結(jié)構(gòu)物的蜂窩麻面等質(zhì)量通病,稍有不慎,就可能發(fā)生。所以,要認真進行質(zhì)量策劃,嚴格質(zhì)量保證體系的運行,杜絕返工,力爭一次性合格率達到100%。這樣,一方面為施工單位在市場中樹立良好的形象,另一方面,還能降低質(zhì)量成本,從而使項目責(zé)任成本處于受控狀態(tài)。
處理好成本與安全的關(guān)系。隨著當(dāng)前的和諧社會建設(shè),安全施工面臨著越來越高的要求。我們要進一步健全安全保證體系,確保安全目標的實現(xiàn)。一但出現(xiàn)安全問題或事故,勢必要增加安全成本,更為重要的是直接影響施工單位的聲譽。所以,一定要充分重視安全施工,嚴格落實安全生產(chǎn)責(zé)任制,確保安全施工。
處理好成本與環(huán)保施工的關(guān)系。項目是施工企業(yè)的“窗口”,在施工現(xiàn)場管理中的環(huán)保上,落實“三個適應(yīng)”:一是適應(yīng)不同項目特點開展工作,在堅持統(tǒng)一標準的前提下,因地制宜,體現(xiàn)出項目的特點;二是適應(yīng)低價中標的現(xiàn)實,堅持做到“硬件達標、軟件加強”,著重在提高管理內(nèi)涵上下功夫;三是適應(yīng)長效管理要求,依靠制度規(guī)范化管理,在日常管理過程中抓文明施工,強化環(huán)保意識,從細節(jié)上落實環(huán)保措施,實現(xiàn)不出環(huán)保問題就是降低責(zé)任成本的目標。如在云南的安楚高速公路項目部,在環(huán)保施工中,做到統(tǒng)一布置,明確責(zé)任,人人參與,強化督導(dǎo),促進環(huán)保。從而使文明施工同抓工程質(zhì)量、安全、進度有機結(jié)合,有效地防止了形式化或突擊式,使文明施工成為一種過程管理,形成了環(huán)保長效管理機制,既節(jié)減了成本費用,還多次受到業(yè)主的通報表彰,項目獲得交通部優(yōu)質(zhì)工程二等獎。實際上,公司有不少項目按照QCDS 的多目標管理進行現(xiàn)場組織,都取得了較好的綜合優(yōu)化集約效益。
五、抓經(jīng)理隊伍建設(shè),提高管理人員素質(zhì),這是項目保本增利的根本
在市場競爭能力的高低上,一個重要的標志是管理軟實力。這也是一個單位核心競爭力的體現(xiàn)。管理實力的強弱,從根本上說,就是決策層與操作層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員能力的高低。特別是近幾年,公司在施工點多面廣分散的情況下,加強操作層管理人員包括項目經(jīng)理隊伍建設(shè)尤為重要。
首先,要從重視崗前培訓(xùn)著手。不論是在項目上當(dāng)沒當(dāng)過經(jīng)理級或科長,都要經(jīng)過公司組織的崗前培訓(xùn)。除此之外,項目管理人員要有良好的精神狀態(tài)。在當(dāng)前激烈的市場競爭中,中標不易,而中標后的管理同樣存在著諸多困難和挑戰(zhàn)。對此,項目管理人員要振奮精神,在困難和挑戰(zhàn)面前抱有強烈的求勝欲望;在同行面前抱有旺盛的爭先斗志;在業(yè)主面前展示良好的素質(zhì)形象;在現(xiàn)場管理中全身心投入的激情。精心謀劃,嚴密組織,敢于創(chuàng)新,勇于負責(zé),善于解決難題,這是降成本增效益的根本。
其次,管理人員要有扎實的工作作風(fēng)。在施工管理過程中,管理人員必須直接到施工現(xiàn)場,在操作點上進行面對面的督導(dǎo)或說成是服務(wù)。就我們武警交通部隊作為公司化管理的項目經(jīng)理來講,對自己責(zé)任范圍內(nèi)的質(zhì)量、安全、進度、成本、環(huán)保要求,要按精細化管理的具體流程,抓指導(dǎo)、抓協(xié)調(diào)、抓檢查,各業(yè)務(wù)管理人員抓精細、抓銜接、抓落實,使現(xiàn)場形成運轉(zhuǎn)順暢的“一盤棋”。
再次,管理人員要有過硬的專業(yè)管理知識。知識經(jīng)濟就主要體現(xiàn)在管理之中,項目施工過程中新情況、新問題、新技術(shù)不斷產(chǎn)生。這就要求管理人員在知識的大海中,保持勇往直前,不斷地“加油”“充電”,保證掌握能跟上時代發(fā)展的本職工作所必須的知識。去年公司與長沙理工大學(xué)聯(lián)合,培訓(xùn)了一批公司急需的項目管理人員;今年又與安徽交通技術(shù)學(xué)校聯(lián)合辦學(xué),利用半年的時間,培訓(xùn)了一批試驗、測繪、預(yù)算、統(tǒng)計等業(yè)務(wù)人員。僅這兩次,就集中培訓(xùn)管理人員和專業(yè)人員150多人。公司為使培訓(xùn)能適應(yīng)施工規(guī)模拓展的速度,充分利用自身的局域網(wǎng)進行網(wǎng)上集訓(xùn)。按照短期培訓(xùn)“缺啥補啥”,中長期培訓(xùn)“儲備人才”的方略,周密策劃培訓(xùn)工作。為了盡快提高管理人員的素質(zhì),公司還建立了工作例會交接講評制度,實行崗位輪換制度,責(zé)任追究問責(zé)制度,促進各級管理人員加快更新知識、全面提高、重點培養(yǎng)、科學(xué)發(fā)展。對績效明顯,群眾公認的優(yōu)秀管理人員予以及時獎勵表彰,對不適應(yīng)經(jīng)理崗位工作的堅決予以調(diào)整,對有潛力的管理人員,破格使用。在徹底破除“論資排輩”陋習(xí)的同時,大膽引進人才,通過“高進低出”、“能上能下”的用人機制,提高了管理人才智能的發(fā)揮,也使管理人員包括經(jīng)理隊伍的長遠建設(shè)得到強化,為降本增效和又好又快地發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
