團公司財務(wù)戰(zhàn)略管理是對集團財務(wù)戰(zhàn)略進行決策、實施和評價全過程的管理活動。它既是集團戰(zhàn)略管理不可缺少的一個重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的一個重要方面。
一、集團公司實行財務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性
集團公司以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動下屬各子公司的經(jīng)營發(fā)展，使整個集團公司能夠作為一個有機整體協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，以實現(xiàn)利潤最大化的目標。隨著集團公司資產(chǎn)規(guī)模擴大、資本鏈條拉長，管理跨度寬、地域分布廣的態(tài)勢出現(xiàn)，集團管理控制日趨復雜。戰(zhàn)略管理作為適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生的一種新的管理思想，對企業(yè)經(jīng)營成功與否起著至關(guān)重要的作用。集團公司實行財務(wù)戰(zhàn)略管理是集團實行戰(zhàn)略管理的重要組成部分，它對集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著關(guān)鍵支撐的作用。
第一，實行財務(wù)戰(zhàn)略管理有利于集團公司財務(wù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標是合理配置資源，構(gòu)建核心競爭力，源源不斷創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)價值最大化。集團公司中每個成員都在追求自己公司的財富最大化，甚至有時只顧近期和眼前利益，而整個集團的利益往往被忽視。通過財務(wù)戰(zhàn)略管理來處理局部與整體、近期與長遠的關(guān)系，來實現(xiàn)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標，使整個集團實現(xiàn)財富最大化。
第二，實行財務(wù)戰(zhàn)略管理有利于集團戰(zhàn)略決策的實現(xiàn)。集團財務(wù)戰(zhàn)略作為集團戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與支持，對集團戰(zhàn)略的成功與否具有至關(guān)重要的作用。集團公司資源與市場優(yōu)勢的生成，并非是各個成員企業(yè)資源的簡單相加。通過財務(wù)戰(zhàn)略管理，可促使集團各成員企業(yè)服從集團戰(zhàn)略的總體需要，進而實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略決策。
第三，實行財務(wù)戰(zhàn)略管理有利于集團公司適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，創(chuàng)造并保持集團競爭優(yōu)勢。集團財務(wù)戰(zhàn)略管理是在分析集團母公司和子公司長期發(fā)展中內(nèi)外環(huán)境因素變化的基礎(chǔ)上，做出最佳的財務(wù)戰(zhàn)略決策，充分發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短，提高集團的競爭能力和應(yīng)變能力，達到資源的優(yōu)化配置，保持集團競爭優(yōu)勢。
第四，實行財務(wù)戰(zhàn)略管理有利于保持集團健康的財務(wù)狀況，有效控制集團的財務(wù)風險。通過對集團母公司和子公司投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、分配戰(zhàn)略的管理，嚴格控制著子公司的融資、投資活動，分析并把握集團統(tǒng)一環(huán)境的狀況及發(fā)展趨勢，從而提高財務(wù)管理對不確定性環(huán)境的適應(yīng)能力、應(yīng)變能力和利用能力，預(yù)防、控制著整個集團的財務(wù)風險。
二、集團公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的執(zhí)行理念
第一，整體觀念。集團財務(wù)戰(zhàn)略要以集團全局及整體經(jīng)營活動中的財務(wù)活動為研究對象，為謀求集團企業(yè)良好的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果做出的籌劃，并從全局的角度規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)行為，使之與集團整體行動相一致，防止下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求“局部利益”最大化，以保證集團總體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
第二，長遠觀念。集團財務(wù)戰(zhàn)略是對集團生存和發(fā)展的支持，它的著眼點在于集團長遠的發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，因此可能犧牲一些局部和眼前利益。集團財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)從戰(zhàn)略高度研究長期資金的籌集和使用、集團積累的形成等方面的問題，要在預(yù)測分析的基礎(chǔ)上，提出長期財務(wù)戰(zhàn)略方案。
第三，彈性觀念。為了實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，集團財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當具有相對穩(wěn)定性。但戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果，環(huán)境的變動則是經(jīng)常性的。當這種改變達到一定程度時，現(xiàn)有的財務(wù)戰(zhàn)略就不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，財務(wù)戰(zhàn)略就要進行適度的調(diào)整，這就是動態(tài)性存在的需要。科學的財務(wù)戰(zhàn)略正是在穩(wěn)定和調(diào)整中不斷得到完善，給整個企業(yè)帶來生機和活力，使集團得以迅速發(fā)展，最終達到目的。
第四，協(xié)調(diào)觀念。財務(wù)戰(zhàn)略管理是集團戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的一個綜合性子戰(zhàn)略。它不僅為集團戰(zhàn)略目標和各下屬企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供資金上的保證，與其他職能戰(zhàn)略共同支撐起集團戰(zhàn)略管理體系的“金字塔”；它還通過資金這條主線以及綜合的財務(wù)信息將集團各個層次的戰(zhàn)略有機地連結(jié)在一起，成為協(xié)調(diào)集團企業(yè)縱向戰(zhàn)略、橫向戰(zhàn)略、以及縱橫戰(zhàn)略之間關(guān)系的橋梁和紐帶。發(fā)揮和利用好集團財務(wù)戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)作用，是提升集團競爭力，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)集團總體戰(zhàn)略目標的堅強后盾和基石。
三、集團公司財務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)把握的幾個環(huán)節(jié)
（一）財務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇
財務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇是集團財務(wù)戰(zhàn)略管理的第一步，其目的就是為了保證集團企業(yè)在現(xiàn)在和未來始終處于有利地位，對影響集團長期競爭優(yōu)勢的那些關(guān)鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預(yù)測分析的范疇，是集團進行財務(wù)戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，其分析的全面性、深入透徹性與預(yù)測的準確性都將直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定，即影響著企業(yè)經(jīng)營決策的方向。
1、確立集團財務(wù)戰(zhàn)略總目標。它是為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略總目標而制定的目標，是制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略的指導思想。它必須突出集團戰(zhàn)略特點，要求高瞻遠矚，放眼未來，積極進取，運籌全局。
2、進行全面深入的戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析是事前對影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的因素進行全面系統(tǒng)的預(yù)測分析，從而確定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的具體目標。
3、制定出詳細具體的財務(wù)戰(zhàn)略目標。包括投資戰(zhàn)略目標、融資戰(zhàn)略目標、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略目標和分配戰(zhàn)略目標。財務(wù)戰(zhàn)略具體目標是財務(wù)戰(zhàn)略總目標的具體化，它既規(guī)定財務(wù)戰(zhàn)略行動的方向，又是制定理財策略的依據(jù)，在財務(wù)戰(zhàn)略中居于核心地位。
4、明確財務(wù)戰(zhàn)略重點。戰(zhàn)略重點是指在實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略具體目標過程中，必須予以解決的重大的而又薄弱的環(huán)節(jié)和問題。
5、正確劃分好戰(zhàn)略階段。不同的階段有不同的目標、任務(wù)和特點，必須根據(jù)現(xiàn)有條件和對理財環(huán)境變化和發(fā)展趨勢的分析，做出正確的戰(zhàn)略選擇。要使各階段的戰(zhàn)略決策和選擇與企業(yè)生命周期相匹配，與宏觀經(jīng)濟周期相適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)營管理相協(xié)調(diào)。
6、研究制定出財務(wù)戰(zhàn)略對策。戰(zhàn)略對策是保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一整套重要方針、措施的總稱，是保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段。財務(wù)戰(zhàn)略的這六個要素，組成一個完整的財務(wù)戰(zhàn)略，其中財務(wù)戰(zhàn)略總目標是導向，戰(zhàn)略分析是基礎(chǔ)，財務(wù)戰(zhàn)略具體目標是核心，戰(zhàn)略重點是關(guān)鍵，戰(zhàn)略階段是步驟，戰(zhàn)略對策是措施。它們相互依存，相互制約，相互促進，缺一就不能成為完整的財務(wù)戰(zhàn)略。
（二）財務(wù)戰(zhàn)略實施與控制
財務(wù)戰(zhàn)略實施是財務(wù)戰(zhàn)略管理過程的行動階段，通過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、資源分配、財務(wù)戰(zhàn)略控制，使財務(wù)戰(zhàn)略真正進入企業(yè)日常的經(jīng)營管理活動之中，保證財務(wù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。財務(wù)戰(zhàn)略控制是根據(jù)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控財務(wù)戰(zhàn)略實施過程，及時糾正偏差、確保財務(wù)戰(zhàn)略有效實施必要過程。財務(wù)戰(zhàn)略控制是財務(wù)實施的保證。
1、財務(wù)戰(zhàn)略實施準備。為了確保財務(wù)戰(zhàn)略順利實施和實現(xiàn)目標，首先，應(yīng)成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，負責集團財務(wù)戰(zhàn)略管理工作。其次，要做好學習和宣傳，使集團所有員工了解、理解集團的財務(wù)戰(zhàn)略，并在思想上形成戰(zhàn)略共識。員工對財務(wù)戰(zhàn)略的共識程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果就越好。再次，必須將財務(wù)戰(zhàn)略目標進行分解，落實到人。
2、集團全面預(yù)算控制。集團公司具有規(guī)模大、多元化、組織結(jié)構(gòu)及管理控制復雜等特點，其治理結(jié)構(gòu)水平已成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的最關(guān)鍵因素，全面預(yù)算管理作為一種控制手段，并兼具激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，已成為企業(yè)管理體系的核心。
集團公司全面預(yù)算控制是以集團財務(wù)戰(zhàn)略目標為指導，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理，通過編制全面的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，并提供全面預(yù)算的編制、控制、追蹤及分析，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對各責任中心的績效考核體系，使整個集團的經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理軌道科學、合理地進行，它對集團財務(wù)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，其控制流程概括為：預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。
執(zhí)行好集團全面預(yù)算控制要抓好五個環(huán)節(jié)：一是成立集團預(yù)算管理機構(gòu)，健全預(yù)算管理制度和約束機制。二是圍繞集團企業(yè)各階段戰(zhàn)略任務(wù)和特點選擇恰當?shù)念A(yù)算應(yīng)用模式，初創(chuàng)期以資本預(yù)算為主，發(fā)展期以銷售預(yù)算為主，成熟期以成本預(yù)算為主，衰退期以現(xiàn)金流量預(yù)算為主。三是采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方法生成集團預(yù)算管理數(shù)據(jù)，選擇好兩種模式合理的契合點，才能既符合集團公司的預(yù)算目標，又能全面、完整地掌握下屬企業(yè)的信息，更能提高各責任單位完成目標的能動性和積極性。四是要樹立全員參與預(yù)算控制的意識，要把預(yù)算指標分散到每個子公司、每個部門、每個人，并與績效掛鉤，使預(yù)算指標成為要完成的目標，將預(yù)算控制的責任落實到基層，加強對預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控。五是建立科學合理的考核體系和良好的激勵機制，促進集團全面預(yù)算目標得以實現(xiàn)。
3、集團財務(wù)控制。財務(wù)控制是財務(wù)控制主體以法律、法規(guī)、制度和財務(wù)預(yù)算目標等為依據(jù)，通過財務(wù)手段衡量和矯正企業(yè)的經(jīng)營管理活動，使之按照既定的計劃進行，確保企業(yè)與財務(wù)有關(guān)的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的過程。集團公司財務(wù)控制是集團內(nèi)部控制的核心，主要體現(xiàn)在對成員企業(yè)的財務(wù)控制，它包括對子公司會計基礎(chǔ)性工作的規(guī)范和要求、籌資事項管理、投資事項管理、成本費用管理和利潤分配管理等。
落實好集團財務(wù)控制必須抓好四個環(huán)節(jié)：一是完善公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)。二是建立委派財務(wù)總監(jiān)制度。三是成立資金結(jié)算中心。四是建設(shè)統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺，對集團公司實行全過程管理和控制。
（三）財務(wù)戰(zhàn)略評價與優(yōu)化
財務(wù)戰(zhàn)略評價系統(tǒng)是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中一個相對獨立的子系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證。它是將已發(fā)生的結(jié)果和預(yù)先確定的標準進行對比，判斷企業(yè)當前的財務(wù)狀況，為管理者制定下一步戰(zhàn)略決策提供參考。
集團財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系的設(shè)立應(yīng)堅持集團成員目標與集團總目標相一致，診斷性指標和發(fā)展性指標相結(jié)合，財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，短期利益與長期利益相結(jié)合，保持評價指標的客觀性、全面性和可控性。目前應(yīng)用最典型的是基于平衡計分卡的綜合戰(zhàn)略評價系統(tǒng)。
財務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化是基于財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)，對在財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中實際結(jié)果與預(yù)定目標有明顯差距時采取對財務(wù)戰(zhàn)略方案的修改和調(diào)整，使其更科學、更合理、更符合集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。它具有動態(tài)性和發(fā)展性的特點。
四、結(jié)束語
綜上所述，集團公司的成功與失敗、生存與發(fā)展，在很大程度上取決于其財務(wù)戰(zhàn)略管理質(zhì)量的高低。集團公司規(guī)只有充分運用好財務(wù)戰(zhàn)略管理手段，貫徹好整體觀念、長遠觀念、彈性觀念和協(xié)調(diào)觀念，把握好財務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇、財務(wù)戰(zhàn)略實施與控制、財務(wù)戰(zhàn)略評價與優(yōu)化三個重要環(huán)節(jié)，才能確保集團戰(zhàn)略目標的得以實現(xiàn)。
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