一、企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題
第一，管控與組織方面存在的問題。大型企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，這種組織模式有利于管理手段的實施和管理信息的傳遞，但是隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，事無巨細和過于集權(quán)導(dǎo)致的組織效率較低、經(jīng)營信息和預(yù)算信息的不完全統(tǒng)一、成員企業(yè)存在同質(zhì)的非增值作業(yè)、管理職能比較雷同等問題。內(nèi)部審計委員會的職能主要還是側(cè)重于傳統(tǒng)的內(nèi)部審計，主要關(guān)注點在于控制和監(jiān)督，而對總部和成員企業(yè)進行全面的服務(wù)職能體現(xiàn)的不夠充分；各級財務(wù)部門主要關(guān)注點在于核算和控制，對于向各級管理層進行決策支持尚待加強，財務(wù)職能有待轉(zhuǎn)型。
第二，財務(wù)管理流程與方法方面存在的問題。（1）計劃預(yù)算。目標/計劃/指標體系之間有脫節(jié)現(xiàn)象；預(yù)算指標的設(shè)定成為上下博弈過程；成本費用標準制定缺乏科學性；預(yù)算編制和批準流程不完全整合；預(yù)算執(zhí)行過程中的分析和控制力度不足、預(yù)算準確度較低；上一年的預(yù)算完成情況的分析對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展缺乏反饋作用。（2）財務(wù)分析。財務(wù)分析管理報告的條線和對象不清晰；報告和分析形式單一固定，缺乏針對業(yè)務(wù)經(jīng)營者的個性化報告；財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的口徑具有很大差異，無法互相解釋和佐證。（3）績效考核。缺乏成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略發(fā)展目標量化、分解、推導(dǎo)出關(guān)鍵業(yè)績指標的過程不清晰；關(guān)鍵業(yè)績指標對價值驅(qū)動要素的衡量不全面；一些指標的計量方式較模糊；考核指標超出部門可控范圍；考核頻度過高增加了管理成本，反而可能弱化考核的力度；成員企業(yè)對績效指標理解不透徹等。
第三,成本費用控制失效。傳統(tǒng)成本費用計劃控制的主要體現(xiàn)是一種上下級之間討價還價的過程，主要的表現(xiàn)為機制的低效與實際成本費用發(fā)生的不可控。由于計劃制定單位與審批單位之間的信息不對稱。目前沒有科學的機制控制成員企業(yè)向總部申報合理的費用預(yù)期。隨著成員企業(yè)的不斷增多，各地的差異性給統(tǒng)一的成本控制增加了難度?？偛坎豢赡?00％了解地區(qū)業(yè)務(wù)各方面的實際情況，對成員企業(yè)所申報成本費用的數(shù)額也無法進行科學的判斷。單純的削減造成了不必要的管理成本，同時也無法真正達到成本費用控制與降低的目的，并且還有可能由于過渡削減影響了業(yè)務(wù)的正常拓展。
第四，管理信息系統(tǒng)方面存在的不足。目前許多企業(yè)集團仍將EXCEL作為計劃預(yù)算編制的工具；會計核算系統(tǒng)在成員企業(yè)之間和成員企業(yè)和總部的系統(tǒng)之間不能實現(xiàn)實時的鏈接；會計系統(tǒng)和其他管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間沒有鏈接；財務(wù)分析和績效考核等方面仍然主要依靠手工數(shù)據(jù)。
此外,隨著企業(yè)集團財務(wù)職能空間不斷擴大，而財務(wù)部門人力資源有限，財務(wù)人員的專業(yè)技能尚有待提高。
二、解決企業(yè)集團財務(wù)管理中問題的對策
?。ㄒ唬┙ㄔO(shè)與完善內(nèi)部控制制度，充分發(fā)揮內(nèi)控作用
企業(yè)集團要建立和完善符合現(xiàn)代管理要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標的實觀。堵塞漏洞，消除隱患，防止內(nèi)部人濫用職權(quán)和暗箱操作，防止并及時發(fā)現(xiàn)各種欺詐，舞弊行為，保護單位財產(chǎn)的安全完整，防范內(nèi)控失效，防止諸如“中海油”、“雷曼兄弟”等事件的發(fā)生。建立內(nèi)部控制制度時，要做進一步明確集團總部審計委員會在內(nèi)部控制建設(shè)方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。值得關(guān)注的是，公司董事會處于內(nèi)控體系的最高端，董事會應(yīng)該對公司內(nèi)部控制的建立、完善和有效運行負有終極責任。建議由財務(wù)董事?lián)螌徲嬑瘑T會的主任委員。組建審計部，獨立執(zhí)行內(nèi)部控制體系的評價，向?qū)徲嬑瘑T會報告工作情況。計劃財務(wù)部門作為內(nèi)部控制標準的制定部門，定期修頂內(nèi)控操作手冊。經(jīng)營管理部等其他部門可以對內(nèi)部控制提出建議。此外，要定期對內(nèi)部控制體系的進行診斷分析，應(yīng)針對五大要素所存在的缺陷加以完善和提升：
（1）控制環(huán)境。審計委員會、審計部、計劃財務(wù)部應(yīng)當定期聽取外部審計師的對內(nèi)控的評價分析意見；提高整個企業(yè)各級管理人員對內(nèi)部控制的理解和認識；對于流程及組織的變革，必須由審計委員會給出書面的內(nèi)控復(fù)核意見。
?。?）風險評估。力圖在價值管理的框架下，通過風險管理理念的推廣，使各級管理者對自身所面臨的風險正確充分的認識。建立變革管理的評價機制，具體包括對未來的預(yù)測，對變化帶來的風險和機會進行定期的評價，識別可能對整個企業(yè)產(chǎn)生重大全面影響的外部變化并對之做出反應(yīng)。
?。?）控制活動。管理層應(yīng)定期審閱公司規(guī)章和程序；編制完善的內(nèi)部控制手冊，進行定期的測試及完善；加強財務(wù)會計信息系統(tǒng)的安全控制機制，注重對數(shù)據(jù)、和應(yīng)用程序的功能加強控制。
?。?）信息與溝通。做好企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用，盡快實現(xiàn)管理信息的整合與共享。實現(xiàn)企業(yè)組織架構(gòu)向以流程為基礎(chǔ)的模式轉(zhuǎn)型，加強橫向部門之間的溝通與協(xié)調(diào)。
?。?）監(jiān)控。通過審計委員會、審計部、計劃財務(wù)部、區(qū)域財務(wù)總監(jiān)等機構(gòu)之間的相互協(xié)調(diào)與配合，建立起多層次全方位的內(nèi)部控制體系的監(jiān)控機制，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的過程控制與內(nèi)部審計的事后監(jiān)督相結(jié)合的內(nèi)控監(jiān)督相匹配的監(jiān)控體系。
?。ǘ└倪M財務(wù)管理流程與方法
（1）計劃預(yù)算。通過制定公司完整的計劃預(yù)算大綱，在全公司貫徹執(zhí)行，將集團未來發(fā)展方向和奮斗目標準確清楚的傳達給每個管理層次和員工。公司戰(zhàn)略規(guī)劃中確定公司未來五至十年的發(fā)展目標，包括定性目標和定量目標。這些指標決定了公司每年計劃所應(yīng)達到的高層次業(yè)績目標。同時借鑒行業(yè)其它企業(yè)的先進標準，實行內(nèi)外部標桿比較。預(yù)算目標設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過努力是可以達到的。通過先進的激勵機制，去除下級企業(yè)少報/瞞報預(yù)算值的動機。公司上下要強化預(yù)算約束意識。預(yù)算過程應(yīng)體現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控。企業(yè)集團要引進先進的計劃預(yù)算方法，改善預(yù)算準確性。比如：①實行多版本預(yù)算（在利用信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上），在預(yù)算過程中進行“whatif”分析，針對未來不同的內(nèi)外部條件編制不同情形下的預(yù)算。在預(yù)算中包含對未來風險的分析，對市場、成本、匯率等風險進行分析說明，對各種情形發(fā)生的概率進行估測；②實行滾動預(yù)算；③實行對于預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤評估，對于預(yù)算精度進行考核（比如要求預(yù)算準確度控制在一定百分比之內(nèi)）。
（2）財務(wù)分析。加強財務(wù)分析的基礎(chǔ)工作必須做到：①明確財務(wù)工作的重點在于分析而不是傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)加工；②明確財務(wù)分析的匯報對象及其各自的管理需求。財務(wù)分析的內(nèi)容源自管理需求；③通過整合的財務(wù)信息環(huán)境提高財務(wù)分析質(zhì)量；④形成集團統(tǒng)一的管理報表，比如按業(yè)務(wù)、市場、區(qū)域和客戶分類的盈利分析報告和各種經(jīng)營業(yè)績報告，用來幫助預(yù)測潛在的問題和確定盈利的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，支持高層決策；⑤根據(jù)關(guān)鍵成功因素設(shè)計指標分析維度，對財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行多維度分析；⑥財務(wù)分析過程實現(xiàn)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門、上級單位和下級單位之間的互動。
（3）績效考核?？紤]成本效益原則，降低考核頻度，倡導(dǎo)長效激勵原則。從戰(zhàn)略目標出發(fā)進行因果分析（驅(qū)動因素推理），促進被考核者采取能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略/解決問題的行為。建議在績效考核體系中引入EVA指標，體現(xiàn)對于價值管理理念的認同和重視。但是一個綜合性的價值指標并不能代替一整套全面的、權(quán)重均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標體系。故還需要在營運資金、固定資產(chǎn)等方面加強指標的設(shè)置。要進一步理順關(guān)鍵業(yè)績指標的內(nèi)容定義、計算口徑和數(shù)據(jù)來源。考核指標值應(yīng)以財務(wù)口徑的數(shù)據(jù)為準。一般來說關(guān)鍵業(yè)績指標可分為分析指標和考核指標兩大類。在開始使用比較先進而且復(fù)雜的績效指標時，可以考慮先用作分析指標而不是考核指標，等到企業(yè)上下對該指標認識比較明確之后，再將其過渡到考核指標。只有在企業(yè)所有員工全面認識的基礎(chǔ)上，績效指標的激勵作用才能充分發(fā)揮出來?？己酥笜藨?yīng)當是在企業(yè)/部門可控范圍內(nèi)的。如果被考核部門不能影響該指標的結(jié)果，實際上造成了對該項指標控制機制的缺失。
?。ㄈ┮雰?yōu)良的成本費用計劃控制機制來解決成本費用控制失效問題
對企業(yè)集團流程進行標準化梳理，并累積起翔實有效的運營和流程信息。分析推導(dǎo)出企業(yè)各層級流程所蘊含的成本在價值鏈上的分布，從而找到成本費用控制優(yōu)化重點環(huán)節(jié)。通過成本分布的結(jié)構(gòu)分析可以發(fā)現(xiàn)價值鏈上的成本控制重點環(huán)節(jié)。管理的精細化程度將隨著流程分析的細化和數(shù)據(jù)的積累逐步漸進，只有通過多次的“分析—優(yōu)化—再分析—再優(yōu)化”循環(huán)，才能發(fā)現(xiàn)真正的流程成本控制關(guān)鍵因素并尋求到合理有效的改進措施，穩(wěn)步提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。在找到流程成本控制關(guān)鍵因素之后，推薦構(gòu)建一套有效的機制——聯(lián)合基數(shù)確定法，使制定計劃的成員企業(yè)申報符合其業(yè)務(wù)需求的實際情況，而總部不需要耗費大量的管理成本進行削減或監(jiān)控，從而最終解決成本費用控制失效問題。
?。ㄋ模┘訌娯攧?wù)全面信息化建設(shè)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行財務(wù)管理
基于不同的財務(wù)控制模式和集團財務(wù)管理的需要,目前國內(nèi)外各大軟件廠商,如SAP、金蝶、用友等都推出了各自的集團財務(wù)信息化應(yīng)用解決方案。企業(yè)集團要結(jié)合自身需要，慎重選擇合適的財務(wù)信息化應(yīng)用解決方案，嚴格把控財務(wù)全面信息化的規(guī)劃、組織、實施、控制和管理的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)集團要充分利用網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件，實現(xiàn)動態(tài)會計核算的在線財務(wù)管理。
?。ㄎ澹┨岣哓攧?wù)管理人員的綜合素質(zhì)
隨著企業(yè)集團海外投資和國際企業(yè)間的相互合作的增加,會涉及不同的語言、商務(wù)、會計處理方法和社會文化背景,要求財務(wù)管理人員必須熟悉國際會計和商務(wù)慣例,并熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)運作情況，精通企業(yè)的管理信息系統(tǒng)。
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