1 對(duì)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以保證財(cái)會(huì)機(jī)制的健全和完整。將物資計(jì)劃、定額管理、資金調(diào)配、成本控制等職能歸并到財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一核算、過(guò)程把關(guān)。建立總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，對(duì)資金統(tǒng)一籌措、計(jì)劃安排、合理使用。同時(shí)經(jīng)過(guò)機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員充實(shí)后，根據(jù)各自把關(guān)、各自負(fù)責(zé)、互相配合、嚴(yán)格考核的原則，制定了各自的職責(zé)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)，定期檢查，并將檢查結(jié)果同年終效益工資掛鉤，以此提高全局財(cái)務(wù)人員的工作責(zé)任心和積極性。
2 抓好財(cái)務(wù)人員的再教育，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)技能。在傳統(tǒng)的管理理論中，利潤(rùn)、業(yè)績(jī)、市場(chǎng)份額等都是企業(yè)追逐的目標(biāo)，但在當(dāng)今的社會(huì)條件下，衡量一個(gè)企業(yè)成功與否標(biāo)準(zhǔn)在于是否能夠?qū)崿F(xiàn)“人”的價(jià)值最大化，也稱為人的價(jià)值管理。如果一家企業(yè)能夠創(chuàng)造“以人為本”的企業(yè)文化，達(dá)成“以人為本”的基礎(chǔ)，以“人本”語(yǔ)言為溝通基礎(chǔ)，實(shí)行“人本管理”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，那么這就是一家能夠在未來(lái)立足和發(fā)展的企業(yè)。也正是基于此，局里很重視財(cái)務(wù)人員的后期培訓(xùn)和教育，使得財(cái)務(wù)人員的理論知識(shí)不斷得以更新和進(jìn)步，并為之創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，以激發(fā)其創(chuàng)造力和工作熱情，進(jìn)而能夠?yàn)閱挝唤F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度出謀劃策。
3 嚴(yán)格資金管理，抓好資金運(yùn)作，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門應(yīng)有的作用。目前，新組建的計(jì)劃財(cái)務(wù)處一改往日簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算。（1）加大了資金的調(diào)配與管理，加大各項(xiàng)欠款的催收力度，做到開源節(jié)流；（2）進(jìn)行成本控制與管理，同各處室、部門、基層單位簽定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書，嚴(yán)格控制各項(xiàng)“內(nèi)耗”，對(duì)各個(gè)工地采用單項(xiàng)工程成本核算體系，從而為領(lǐng)導(dǎo)決策提供更多的、可依靠的財(cái)務(wù)信息。通過(guò)一些職能的實(shí)施，使財(cái)務(wù)部門在原來(lái)作為會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)上進(jìn)一步以資金為龍頭，以核算為基礎(chǔ)，附之以成本管理等功能，從而使之更能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。
以上這些，雖然在建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度上做了一些工作，但僅有這些還不能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。要建立適應(yīng)新時(shí)期的財(cái)務(wù)管理體制，就目前我局來(lái)講，主要應(yīng)該加強(qiáng)以下兩方面的工作。
?、?改變目前財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)不分的現(xiàn)狀，采用新的會(huì)計(jì)核算體系。
當(dāng)前多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不分家，往往是重會(huì)計(jì)輕財(cái)務(wù)，我局的情況也差不多，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財(cái)務(wù)管理向市場(chǎng)化、經(jīng)營(yíng)化的發(fā)展，就要求我們改變目前的現(xiàn)狀，建立會(huì)計(jì)核算中心、資金調(diào)配中心和成本控制中心，以增強(qiáng)完善財(cái)務(wù)部門的管理職能，更大的發(fā)揮其作用。同時(shí)應(yīng)該改變以前的會(huì)計(jì)核算機(jī)制，因?yàn)槲覀兪褂玫氖鞘聵I(yè)單位會(huì)計(jì)核算體系，同靈活的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)，核算出來(lái)的數(shù)據(jù)同其他企業(yè)不具有可比性，不能為單位對(duì)外經(jīng)營(yíng)提供更具說(shuō)服力的財(cái)務(wù)信息。因此，應(yīng)采用企業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理模式，從會(huì)計(jì)科目設(shè)置、財(cái)務(wù)報(bào)表生成到財(cái)務(wù)管理制度的制定等，以保證同其他施工企業(yè)有可比性，核算出的數(shù)據(jù)具備真實(shí)性。
?、?加強(qiáng)成本管理與控制，探索出適合自己施工需求的成本管理模式。
目前，我們對(duì)工程成本逐步實(shí)行了單項(xiàng)工程成本核算，但僅僅是對(duì)一個(gè)工程完工后收支的簡(jiǎn)單匯總，并未涉及到管理的具體內(nèi)容。針對(duì)目前我局的施工成本管理現(xiàn)狀，我認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行分析：
1 實(shí)施項(xiàng)目管理，劃分企業(yè)管理層、項(xiàng)目執(zhí)行層、勞務(wù)作業(yè)層的管理職責(zé)，從企業(yè)資源、組織結(jié)構(gòu)和管理體制上保證施工成本管理的開展。
項(xiàng)目管理的核心就是圍繞施工項(xiàng)目，組織和管理企業(yè)資源。企業(yè)的人才、技術(shù)、裝備等必須為工程項(xiàng)目服務(wù)，使工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。實(shí)施項(xiàng)目法管理，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨之變化。一方面，要保持和完善直線職能制結(jié)構(gòu)，即工程局、工程經(jīng)營(yíng)處及相應(yīng)的職能部門；另一方面要完善適應(yīng)工程項(xiàng)目施工需要的動(dòng)態(tài)式結(jié)構(gòu)，即局工程指揮部、項(xiàng)目經(jīng)理部以及承擔(dān)作業(yè)任務(wù)的項(xiàng)目隊(duì)。這種動(dòng)態(tài)式結(jié)構(gòu)隨工程項(xiàng)目的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨工程項(xiàng)目的竣工而撤消。
劃分好企業(yè)管理層（工程局、工程處及其職能部門）、項(xiàng)目執(zhí)行層（局工程指揮部、經(jīng)理部）和勞務(wù)作業(yè)層（項(xiàng)目隊(duì)）之間的管理職責(zé)對(duì)施工成本管理工作的開展有著直接影響。對(duì)管理層而言，除承攬工程任務(wù)以外，還要為項(xiàng)目執(zhí)行創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境，包括項(xiàng)目組織、內(nèi)部模擬市場(chǎng)、承包責(zé)任制、管理方法與手段、思想政治工作、后勤生活保障等。項(xiàng)目執(zhí)行層則主要研究為使工程項(xiàng)目建設(shè)達(dá)到規(guī)定目標(biāo)而進(jìn)行的具體的施工過(guò)程管理，是項(xiàng)目施工過(guò)程中各項(xiàng)具體工作的管理，包括各項(xiàng)工作制度的建立、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包、成本核算、各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合與管理等。其主要內(nèi)容是質(zhì)量控制、工期控制、成本控制和組織管理、信息管理、勞務(wù)管理。勞務(wù)作業(yè)層則是成本控制、工期控制、質(zhì)量控制的直接組織和實(shí)施者，操作中主要體現(xiàn)在消耗數(shù)量的節(jié)約和施工組織的優(yōu)化上。
2 建立內(nèi)部生產(chǎn)要素市場(chǎng)，實(shí)行項(xiàng)目獨(dú)立核算。
建立內(nèi)部生產(chǎn)要素市場(chǎng)（并不以盈利為目的），確定企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)移價(jià)格，既是實(shí)行項(xiàng)目獨(dú)立核算的需要，也是施工成本管理中編制成本預(yù)算時(shí)確定價(jià)格的需要。
?。?）建立勞動(dòng)力市場(chǎng)。工程局設(shè)立勞務(wù)中心。建立勞務(wù)中心的目的在于：第一，當(dāng)工程項(xiàng)目上馬需要各類人員時(shí)，可以從內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)上得到所需人員，當(dāng)項(xiàng)目竣工時(shí)可以將撤下來(lái)的人員退回勞務(wù)市場(chǎng)。第二，取得勞務(wù)人員時(shí)可以明碼付款，正確核算項(xiàng)目人工費(fèi)。第三，勞務(wù)市場(chǎng)上的勞務(wù)價(jià)格可以作為編制責(zé)任預(yù)算時(shí)制定人工工資預(yù)算單價(jià)的依據(jù)。
?。?）建立物資供應(yīng)市場(chǎng)。確立項(xiàng)目物資供應(yīng)的模式和結(jié)算方式，明確各層次采購(gòu)權(quán)限，根據(jù)工程項(xiàng)目確定各類物資最高限價(jià)。物資供應(yīng)市場(chǎng)的供方還擔(dān)負(fù)著物資管理的職能。物資供應(yīng)市場(chǎng)的供應(yīng)價(jià)格應(yīng)作為編制責(zé)任預(yù)算時(shí)材料價(jià)格的依據(jù)。
（3）建立機(jī)械設(shè)備租賃市場(chǎng)。工程局設(shè)立租賃中心，所有機(jī)械設(shè)備全部實(shí)行內(nèi)部租賃，承租單位或承租人向租賃中心支付租賃費(fèi)。機(jī)械設(shè)備租賃費(fèi)作為項(xiàng)目機(jī)械作業(yè)的主要成本支出，以正確反映項(xiàng)目機(jī)械作業(yè)成本。項(xiàng)目施工單位不提取機(jī)械設(shè)備折舊，折舊由租賃中心統(tǒng)一提取。機(jī)械設(shè)備租賃費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)作為編制責(zé)任預(yù)算時(shí)確定機(jī)械臺(tái)班費(fèi)的主要依據(jù)。
?。?）建立資金市場(chǎng)。實(shí)行項(xiàng)目與項(xiàng)目之間、企業(yè)與項(xiàng)目之間資金的有償占用，以正確反應(yīng)資金使用成本，加強(qiáng)資金管理，提高資金利用效率。
?。?）改革和完善企業(yè)內(nèi)部制度，進(jìn)行制度創(chuàng)新。
對(duì)施工成本管理而言，企業(yè)內(nèi)部制度包括兩部分：一部分是施工成本管理操作制度，包括施工成本預(yù)算編制、材料及機(jī)械供應(yīng)與管理、定額管理、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)核算管理、勞務(wù)用工制度、成本控制制度等。另一部分是對(duì)施工成本管理具有關(guān)鍵性影響的制度，包括成本考核與分配制度、施工成本承包制度。將成本與責(zé)任、成本與收入相掛鉤，明確收入分配的條件、掛鉤指標(biāo)、考核程序、分配過(guò)程控制手段等。成本承包是將成本管理與個(gè)人收入、領(lǐng)導(dǎo)政績(jī)相掛鉤的比較理想的形式，承包是為考核提供依據(jù)。施工成本承包考核的基點(diǎn)是成本完成情況，同時(shí)包括其他一些管理目標(biāo)，如工期、質(zhì)量、安全、兩個(gè)文明建設(shè)等。通過(guò)承包使企業(yè)直線層和職能層都圍繞工程項(xiàng)目組織和開展工作，促進(jìn)項(xiàng)目效益的提高。
隨著國(guó)企改革的進(jìn)一步深入，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的條件也日趨成熟，我們應(yīng)該認(rèn)清形勢(shì)，把握時(shí)機(jī)，在已有的基礎(chǔ)上，加快建立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的步伐，為現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)一步完善奠定一定基礎(chǔ)。
