摘要：本文闡述了基于預(yù)算指標(biāo)的財(cái)務(wù)分析管理模式的特點(diǎn)和優(yōu)越性，參考預(yù)算指標(biāo)的構(gòu)建依據(jù)分析了不同預(yù)算指標(biāo)分析模塊的關(guān)聯(lián)性，最后指出此種財(cái)務(wù)分析模式在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。在整個(gè)論證過程中引據(jù)了較多實(shí)例，從多角度對(duì)基于預(yù)算指標(biāo)的財(cái)務(wù)分析管理模式進(jìn)行探討。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 預(yù)算管理指標(biāo) 財(cái)務(wù)分析模式
一、基于預(yù)算管理指標(biāo)的財(cái)務(wù)分析概述
（一）企業(yè)全面預(yù)算管理含義
預(yù)算是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種計(jì)劃，是公司經(jīng)營(yíng)決策目標(biāo)的貨幣表現(xiàn)。也是一種內(nèi)部控制機(jī)制。全面預(yù)算是全員預(yù)算、全方位的預(yù)算，必須全員參加，每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)層面都實(shí)行預(yù)算控制，必須橫向到邊，縱向到底，而不僅僅是一個(gè)部門特別是財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員的事情。全面預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩部分。
（二）全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系
由于預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)部門的事情,而是企業(yè)綜合的、全面的管理。所以，
1、全面預(yù)算管理一方面按預(yù)算管理程序分為：
（1）事前預(yù)算，即制定預(yù)算，具體包括戰(zhàn)略規(guī)劃－經(jīng)營(yíng)計(jì)劃－財(cái)務(wù)預(yù)算；
（2）事中預(yù)算，即預(yù)算監(jiān)控，具體包括分析實(shí)施情況－查找存在問題－提出改進(jìn)要求；
（3）事后預(yù)算，即績(jī)效評(píng)價(jià)，具體包括平衡考核結(jié)果－落實(shí)績(jī)效責(zé)任－獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。
2、另一方面實(shí)行涵蓋多方面內(nèi)容的全面預(yù)算指標(biāo)，包括：
（1）反映戰(zhàn)略導(dǎo)向的指標(biāo)，有供應(yīng)商和客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化等指標(biāo)；
（2）反映經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)，有銷售收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)回報(bào)率等指標(biāo)；
（3）反映經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)承受度的過程控制指標(biāo)，有應(yīng)收賬款、存貨、風(fēng)險(xiǎn)控制額度等指標(biāo)；
此外還有資金、薪酬等資源配置指標(biāo)等；這些指標(biāo)在現(xiàn)代企業(yè)中被視為強(qiáng)有力的硬約束指標(biāo)。
3、例如ZLPJ的預(yù)算指標(biāo)體系具體包括：（1）銷售預(yù)算、（2）生產(chǎn)預(yù)算、（3）存貨預(yù)算、（4）采購預(yù)算、（5）成本預(yù)算、（6）費(fèi)用預(yù)算、（7）現(xiàn)金收支預(yù)算、（8）資本預(yù)算、（9）預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量、（10）預(yù)計(jì)損益表、（11）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。費(fèi)用預(yù)算應(yīng)分別按固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用編制。其中固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用又分現(xiàn)金費(fèi)用和非現(xiàn)金費(fèi)用。根據(jù)公司管理需要，分別設(shè)置經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、物流費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。
（三）基于預(yù)算管理指標(biāo)的財(cái)務(wù)分析
財(cái)務(wù)分析是以會(huì)計(jì)核算和報(bào)表資料及其他相關(guān)資料為依據(jù)，采用一系列專門分析技術(shù)和方法，對(duì)企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織過去和現(xiàn)在有關(guān)籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的償債能力、盈利能力和營(yíng)運(yùn)能力狀況等進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，為企業(yè)的投資者、債權(quán)者、經(jīng)營(yíng)者及其他關(guān)心企業(yè)的組織或個(gè)人了解企業(yè)過去、評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)企業(yè)未來，做出正確決策提供準(zhǔn)確的信息或依據(jù)的經(jīng)濟(jì)應(yīng)用科學(xué)。
二、基于預(yù)算指標(biāo)的財(cái)務(wù)分析特點(diǎn)及優(yōu)越性分析
（一）特點(diǎn)
1、以當(dāng)期預(yù)算指標(biāo)為財(cái)務(wù)分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
基于預(yù)算管理的財(cái)務(wù)分析突破了以往靜態(tài)或動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)分析方法，不是與“去年同期”相比較分析，而是以當(dāng)期“預(yù)算指標(biāo)”為基礎(chǔ)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。而且，不至比較本期數(shù)，同時(shí)還比較累計(jì)數(shù)。比較增減變化，量化波動(dòng)幅度，分析多于預(yù)算或少于預(yù)算的原因，分析各實(shí)際數(shù)的合理性和突發(fā)性因素。
2、財(cái)務(wù)分析結(jié)果與企業(yè)績(jī)效管理掛鉤
企業(yè)績(jī)效考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施，通過預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解與激勵(lì)措施的付諸實(shí)施，達(dá)到人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)聯(lián)收入的境界。以預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)分析結(jié)果，同時(shí)與企業(yè)效益和員工工資相聯(lián)系，考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化分解到個(gè)人，獎(jiǎng)懲分明。
3、預(yù)算的跟蹤分析和預(yù)算差異分析報(bào)告。
預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)組織專門人員進(jìn)行及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報(bào)告。跟蹤分析及差異報(bào)告制度另行制定。預(yù)算差異分析報(bào)告分臨時(shí)性報(bào)告和定期報(bào)告。對(duì)重大差異和問題要及時(shí)報(bào)告（臨時(shí)報(bào)告），要搞好旬分析報(bào)告。對(duì)月度和年度分析報(bào)告要全面分析，并于按規(guī)定時(shí)間報(bào)公司預(yù)算辦公室。
（二）優(yōu)越性分析
基于此預(yù)算管理的財(cái)務(wù)分析模式，其優(yōu)越性體現(xiàn)于：
1、企業(yè)各個(gè)部門在對(duì)于每個(gè)會(huì)計(jì)期間的每個(gè)可預(yù)算科目進(jìn)行預(yù)算申報(bào)時(shí)都需對(duì)以往的工作進(jìn)行進(jìn)一步的檢查、討論，同時(shí)亦可有效消除、減少“本期存在或開支的費(fèi)用支出在下一會(huì)計(jì)期間就一定存在”的成本費(fèi)用開支習(xí)慣性心理，所有項(xiàng)目均需重新審視其開支的合理性。在這樣的測(cè)算和控制過程中，與預(yù)算指標(biāo)相比較的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，相對(duì)于和往期數(shù)或者往年同期數(shù)相比較而言，更能反映實(shí)際生產(chǎn)過程中的有效量化波動(dòng)，并且使波動(dòng)幅度的大小及原因一目了然，
2、申報(bào)預(yù)算時(shí)，企業(yè)采取化整為零的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，將企業(yè)整體的預(yù)算數(shù)據(jù)，科學(xué)分配到各部門，各工業(yè)流程細(xì)節(jié)，甚至各個(gè)職工，在指標(biāo)分解的過程中，預(yù)算指標(biāo)必然嚴(yán)謹(jǐn)；而在期末財(cái)務(wù)分析時(shí)，企業(yè)又采取化零為整的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，在數(shù)據(jù)整合的過程中，預(yù)算指標(biāo)更為全面，則在此基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)分析亦多方面多角度的反映企業(yè)在本會(huì)計(jì)期間的財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以及下一會(huì)計(jì)期間的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向。
三、基于預(yù)算指標(biāo)的財(cái)務(wù)分析管理模式運(yùn)用實(shí)例
ZLPJ始建于1949年 3月6日，初期主要生產(chǎn)白酒，自1958年起轉(zhuǎn)產(chǎn)啤酒。歷經(jīng)52年不間 斷地技改擴(kuò)建，到1992年已成為國(guó)家大型一檔企業(yè)。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，1993年組建了ZLPJ，2003年實(shí)行了股份制改革，建立了完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。2004年，在股份有限公司改制后的基礎(chǔ)上，經(jīng)過市政府批準(zhǔn)，成立了新ZLPJ.
該公司是一個(gè)虧損企業(yè)，每月無論預(yù)算還是實(shí)際都是虧損的，但是該公司的財(cái)務(wù)制度，是比較完善的，并且還在日趨完善。公司實(shí)行全面預(yù)算管理體制，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩部分，預(yù)算管理與財(cái)務(wù)制度掛鉤，月末進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和績(jī)效考核，階段性進(jìn)行內(nèi)審。
結(jié)合本公司的利潤(rùn)和銷售收入對(duì)比分析，可以得出：
（1）預(yù)算銷售收入是1015萬元，實(shí)際是1388萬元，實(shí)際比預(yù)算增加了36%；其中銷量的增長(zhǎng)是收入增加的主要因素。
（2）預(yù)算高經(jīng)酒占總收入的54%，實(shí)際占總收入的43%；預(yù)算低經(jīng)酒占總收入的19%，實(shí)際占總收入的35%；標(biāo)準(zhǔn)酒預(yù)算是10%，實(shí)際是7%；易拉罐預(yù)算是14%，實(shí)際是6%；各品種所占比例同預(yù)算相比還不盡合理，低經(jīng)酒所占比例過高。
（3）預(yù)算銷量是7608千升，實(shí)際是10288千升，實(shí)際比預(yù)算增加了34%。
（4）低經(jīng)酒、高經(jīng)酒、標(biāo)準(zhǔn)酒、易拉罐完成的比較好，中檔、高檔酒的銷量沒有完成。河北一部、二部；內(nèi)蒙二部、高檔酒部沒有完成預(yù)算任務(wù)。價(jià)格同預(yù)算相比河北一部、河北二部、山西、高檔酒部?jī)r(jià)格完成的不好。
（5）預(yù)算銷售成本是742萬元，實(shí)際是933萬元，實(shí)際比預(yù)算增加了25%。
（6）因?yàn)楹芏噘M(fèi)用目前還沒有結(jié)算，收入及價(jià)格出現(xiàn)虛高。營(yíng)銷部應(yīng)注意低經(jīng)、高經(jīng)酒的價(jià)格控制及費(fèi)用控制。
績(jī)效考核方面：根據(jù)公司市場(chǎng)部績(jī)效考核方案，工資由基本工資和加獎(jiǎng)兩部分構(gòu)成。加獎(jiǎng)分為銷量加獎(jiǎng)和價(jià)格加獎(jiǎng)兩部分，分別計(jì)算。此例中，銷量是影響銷售收入的主要因素，所以根據(jù)銷量加獎(jiǎng)計(jì)算方案來計(jì)算銷售人員工資。
完成預(yù)算的部門或個(gè)人，其工資加提成計(jì)算方法為：
月基本工資=∑各品種凈酒收入×萬元凈酒提成×按銷售收入完成比例確認(rèn)的計(jì)提比例×考核分?jǐn)?shù)＋加獎(jiǎng)-扣款-已發(fā)提成-預(yù)留提成
在銷售價(jià)格完成預(yù)算的前提下，銷量超預(yù)算部分計(jì)算銷量加獎(jiǎng)。
銷量加獎(jiǎng)＝（實(shí)際銷量-計(jì)劃銷量）×承包價(jià)格×提成比例×提獎(jiǎng)比例
提獎(jiǎng)比例： 經(jīng) 濟(jì) 酒： 經(jīng)理 15％ 業(yè)務(wù)員20％；
標(biāo)準(zhǔn)以上： 經(jīng)理 25％ 業(yè)務(wù)員30％。
在銷售價(jià)格未完成預(yù)算的前提下，以預(yù)算價(jià)格折合銷量，折合后超預(yù)算部分計(jì)算銷量加獎(jiǎng)。
銷量加獎(jiǎng)＝（實(shí)際收入/承包價(jià)格-計(jì)劃銷量）×承包價(jià)格×提成比例×提獎(jiǎng)比例
提獎(jiǎng)比例： 經(jīng) 濟(jì) 酒： 經(jīng)理 10％ 業(yè)務(wù)員15％；
標(biāo)準(zhǔn)以上： 經(jīng)理 20％ 業(yè)務(wù)員25％。
未完成預(yù)算部門或個(gè)人，銷售收入完成率低于50％的，不予提成。其預(yù)算完成率未達(dá)到5%的，進(jìn)入考察期，考察期三個(gè)月內(nèi)仍達(dá)不到預(yù)算指標(biāo)的，給予降至或開除處分。
根據(jù)公司的成本對(duì)比分析可以得出：
（1）產(chǎn)量完成得比較好，同預(yù)算相比完成率為142%。消耗指標(biāo)控制較好，只有耗電超出預(yù)算19.81千瓦時(shí)/千升。平均單位成本為920.4元/千升，比預(yù)算降低48.39元/千升。
（2）公司通過采取提高產(chǎn)量，降低單位固定費(fèi)用，以及挖潛降耗，降低變動(dòng)成本等措施消化了原材料漲價(jià)因素，取得了實(shí)際成本比預(yù)算降低45萬元的業(yè)績(jī)。
（3）釀造車間本月燃料動(dòng)力中冷、風(fēng)、電的消耗比預(yù)算升高，從而造成消耗成本的增加。釀造車間雖然產(chǎn)量超預(yù)算完成，但消耗成本也偏高，根據(jù)消耗指標(biāo)考核方案，
單項(xiàng)績(jī)效扣分＝權(quán)重％×（累計(jì)實(shí)際消耗－累計(jì)目標(biāo)值）/累計(jì)目標(biāo)值×100。
車間對(duì)超預(yù)算的班組或個(gè)人再進(jìn)行詳細(xì)扣除相應(yīng)工資或者相應(yīng)績(jī)分的懲處措施。
（四）相對(duì)于上述分析提出措施
1、物流中心要進(jìn)一步分析造成成品庫酒損高的原因，預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化分解。指標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)庫區(qū)、每個(gè)班組，每天算損耗，每天報(bào)結(jié)果，月底分析問題出在那里，分解方案次月底前報(bào)管理執(zhí)行部。
2、釀造車間冷、風(fēng)、電的考核要進(jìn)一步分解落實(shí)，到班組或者到人。采取措施的落實(shí)情況下月報(bào)管理執(zhí)行部。措施中提到的技改項(xiàng)目，生產(chǎn)部、技改中心共同論證。
3、配電室事故項(xiàng)目部盡快解決處理完，相關(guān)部門配合，財(cái)務(wù)部抓緊找保險(xiǎn)公司索賠，要在2個(gè)月內(nèi)處理完。
4、動(dòng)力車間既要控制總量，又要控制單位成本，將電耗、煤耗控制在預(yù)算指標(biāo)范圍內(nèi)。
5、進(jìn)入旺季大干，銷售不能松勁，應(yīng)該進(jìn)一步規(guī)范市場(chǎng)，提高中高檔酒銷量。要控制價(jià)格，市場(chǎng)部牽頭，財(cái)務(wù)部配合，如果出現(xiàn)低于最低限價(jià)的情況盡快扭轉(zhuǎn)。
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