——環(huán)環(huán)扣緊成本鏈，人人念好成本經(jīng)
關(guān)于成本控制，國內(nèi)外一些知名企業(yè)創(chuàng)造了許多成功管理模式，探索出一系列先進的方法，如：邯鋼的“成本倒擠、層層分解、一票否決”；豐田的“通吃上游、擰干毛巾上最后一滴水”；海爾的“零距離、零庫存、零資本”；紅太陽集團總裁楊壽海大手筆設(shè)計并正在穩(wěn)步推進的“上下游偶合的供應(yīng)鏈、上中下游一體的產(chǎn)業(yè)鏈”即“兩鏈”模式等等。正如著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉所說：“成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制的理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)……”
控制成本必須根據(jù)企業(yè)的成本戰(zhàn)略，按照成本形成的價值鏈，建立從設(shè)計成本、采購成本、生產(chǎn)成本、儲存成本、銷售成本、質(zhì)量成本、安全成本等全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管控體系。紅太陽集團雖然掌握了 “吡啶堿”產(chǎn)業(yè)化合成新技術(shù)，具有與世界跨國公司并駕齊驅(qū)的資本、技術(shù)、人才實力，但成本控制仍是集團的永恒核心主題，筆者在本文中擬對“兩鏈”模式框架下如何做好產(chǎn)品成本管控進行探討。
一、產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制
產(chǎn)品成本很大程度上是在產(chǎn)品設(shè)計階段決定的。根據(jù)資料顯示，設(shè)計階段決定了整個產(chǎn)品生命周期成本的70％以上，而所需現(xiàn)金流出僅占5％左右。事實上，一旦產(chǎn)品設(shè)計完成，成本在以后階段降低的空間相當(dāng)有限，因此，成本控制必須從設(shè)計開始。成本設(shè)計中可以從以下幾個方面著手：
（1）貫徹精益設(shè)計思想。精益思想的核心就是：“以整體優(yōu)化的觀點合理地配置和利用企業(yè)擁有的生產(chǎn)要素，消除全過程一切不產(chǎn)生附加價值的勞動和資源”。即在保證企業(yè)核心競爭力的前提下，減少不必要的成本環(huán)節(jié)，達(dá)到高質(zhì)量、高效能、低成本；（2）清楚競爭對手生產(chǎn)工藝和成本構(gòu)成。只有知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。在摸清和分析競爭對手產(chǎn)品成本構(gòu)成的基礎(chǔ)上，不斷改善自身的產(chǎn)品成本設(shè)計，并通過不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，攤薄固定費用，用“低成本、低價格”戰(zhàn)略一舉占據(jù)行業(yè)壟斷地位；（3）了解市場、了解客戶需求。市場是產(chǎn)品最公正的評委，客戶是產(chǎn)品的真正裁判，只有了解市場需求、了解客戶需求，才能設(shè)計出高性能、高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品。
二、材料采購環(huán)節(jié)的成本控制
一般情況下，產(chǎn)品成本構(gòu)成中材料成本均占較大的比重，據(jù)統(tǒng)計資料顯示，多數(shù)行業(yè)材料成本占生產(chǎn)成本的比例達(dá)50%以上，紅太陽的核心產(chǎn)品的材料成本更是占到產(chǎn)品總成本的近70%，所以生產(chǎn)成本管理的重點應(yīng)放在材料成本的控制上，而降低材料成本必須從采購環(huán)節(jié)開始。
材料采購中必須遵循“比質(zhì)、比價、比信用期”的采購原則。比質(zhì)、比價采購是指采購?fù)徊牧蠒r，在保證安全的前提下，同等質(zhì)量比價格，同等價格比運距，同等運距比售后服務(wù)，在進行多項比較后，再擇優(yōu)采購材料的一種采購方式。
質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，只有在保證材料質(zhì)量的情況下，方能進行比價采購；比價，不是價格最低，而是成本最低。以紅太陽為例，在具體的采購操作中還應(yīng)該靈活運用：（1）集中采購。集中采購具有數(shù)量優(yōu)勢、取得價格優(yōu)惠、更低的運輸成本、更優(yōu)的信用條件、穩(wěn)定的供應(yīng)商；（2）聯(lián)合采購。需求相同的材料，南生化、當(dāng)涂、椏溪、重慶各生產(chǎn)中心聯(lián)合采購，實行聯(lián)購分用，調(diào)劑余缺；（3）第三方采購。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r值和購買經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)集中精力專注于核心競爭力；（4）全球采購。全球采購不是什么新鮮事物，國際跨國公司早已在全球采購元器件和產(chǎn)成品。世界金融危機，能源危機、經(jīng)濟的不景氣，企業(yè)為降低采購成本，在全球范圍內(nèi)的低成本國家采購已十分普遍。
三、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制
（一）材料成本的控制
降低材料消耗，是降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的又一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節(jié)約，嚴(yán)格控制材料消耗的成本關(guān)。
1．要制訂好材料單耗定額
積極、先進、合理、可行的物耗定額標(biāo)準(zhǔn)對成本的影響舉足輕重。物耗定額先進是最大的節(jié)約，反之物耗定額不合理則是最大的浪費。物耗定額必須由技術(shù)（工藝）部門、生產(chǎn)管理部門、生產(chǎn)車間共同制訂，制訂時必須依據(jù)自身工藝水平，既不高不可攀，也不過于遷就，同時也要參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)特別是競爭對手的物耗定額，既不坐井觀天，也不拔苗助長、不切實際。物耗定額制訂后也不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)技術(shù)進步、工藝改進和管理水平的提高不斷修正、與時俱進。
2．工藝消耗定額培訓(xùn)
物耗定額一經(jīng)確定，工藝技術(shù)部經(jīng)理應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)加工要求規(guī)定的相關(guān)技術(shù)參數(shù)，對車間主任、工段長、操作工等進行工藝消耗定額的培訓(xùn)。
3．制訂考核辦法
生產(chǎn)管理部、人力資源部、薪酬考核部門根據(jù)既定的工藝消耗定額文件，制訂出相應(yīng)的考核辦法，明確各相關(guān)部門和個人對單位物耗超支、節(jié)約的獎懲措施和標(biāo)準(zhǔn)；
4．做好現(xiàn)場控制
車間主任在產(chǎn)品生產(chǎn)加工過程中對原材料消耗進行有效控制。（1）限額領(lǐng)料：根據(jù)生產(chǎn)計劃和原材料消耗定額計算出原材料消耗總量，按總量限額領(lǐng)料，盡量減少“多領(lǐng)多退、先領(lǐng)后退”的情況出現(xiàn)；（2）合理加工：原材料須按照“科學(xué)排料、量體裁衣、正確劃線”的原則，盡量減少邊角料的出現(xiàn)。就紅太陽而言，主要是嚴(yán)格按照工藝規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)投料，準(zhǔn)確掌握溫度、壓力、時間，拿捏好投料的最優(yōu)量和最佳時點；（3）邊角料回用：對在原材料加工過程中所產(chǎn)生的邊角料，若能拼接，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡量與原材料拼接使用；若不能拼接，須對這些邊角料進行整理再加工，留作他用，努力做到材盡其用；像紅太陽使用的五金材料一類，對更換下來的部件能修繕的要修繕，盡量做到修舊利廢；（4）定期盤點：每月組織做好現(xiàn)場倉庫原材料的盤點工作，從而準(zhǔn)確計算出實際產(chǎn)品的各項物料單耗；（5）會診、分析、總結(jié)：工藝（技術(shù)）部、生產(chǎn)管理部、車間主任、工段長共同分析、共同會診，把各種材料的實際單耗與預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)進行比較對照，找出差異額，分析出成因，提出改進措施；（6）兌現(xiàn)獎罰，及時激勵：必須定期對物耗節(jié)省的班組、工段長、操作工、車間主任、予以獎勵，反之對物耗超支的則進行必要的處罰?？紤]到激勵的時效性，評定周期不宜太長，一經(jīng)評定，必須即時兌現(xiàn)、及時激勵。同時將考核兌現(xiàn)結(jié)果在車間看板、企業(yè)的內(nèi)部公示欄進行公布，增加考核的透明度。
（二）人工成本的控制
控制人工成本，必須首先做好定崗定員，做到以崗定人，而非以人設(shè)崗，在此基礎(chǔ)上，對直接和間接的崗位進行評價。對生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)人員應(yīng)采用“工時定額評價法”評價其工作效率；對部門科室等間接人員應(yīng)用“直接和間接比率法”和“工作分析法”評價人員的多寡和余缺，根據(jù)國外的經(jīng)驗，一般中小型企業(yè)，直接人員與間接人員的比是8：1；大型企業(yè)為7：3；粗加工企業(yè)是9：1。當(dāng)然這些比率并非就適合我們，我們應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點、自動化程度、經(jīng)營管理的需要，特別是瞄準(zhǔn)競爭對手，確定本公司的合理比率。
降低人工成本，還必須注意和考慮：精簡組織、人才合理使用、穩(wěn)定員工隊伍、提升員工素質(zhì)。
四、庫存成本的控制
紅太陽公司的庫存成本包括：原材料庫存、成品庫存，五金材料，筆者僅就成品庫存和五金材料的控制作一些探討。
（一）成品庫存的控制
多數(shù)產(chǎn)品并非一年四季均衡銷售，有淡季、旺季之分，所以對許多企業(yè)來說，合理的成品庫存是正常的，零庫存只是企業(yè)追求的理想目標(biāo)，但如果擁有過多的存貨，必為之付出大量的儲存成本，吞噬企業(yè)的利潤。不僅資本循環(huán)無法完成，而且當(dāng)大量的資金被存貨占用必然給資金鏈的帶來挑戰(zhàn)，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險也隨之加大。DELL公司總裁邁克·戴爾說 “庫存不是資產(chǎn)而是負(fù)債”，豐田更是一針見血指出“庫存是萬惡之源，降低庫存過程是一個改善管理的過程”。
1．庫存成本的構(gòu)成
庫存成本中主要包括以下部分：（1）資金成本：存貨占用著大量的資金，不但要承擔(dān)沉重的利息負(fù)擔(dān)，而且會損失資金的機會成本；（2）儲存成本：存貨管理占用了大量的人力、物力和財力，付出倉儲費、保管費、裝卸費、保險費等；（3）減值損失：許多企業(yè)往往只注重存貨收、發(fā)、存的實物保全，而忽視價值形態(tài)的變化，賬面價值不一定等于可變現(xiàn)凈值；（4）隱性成本：是一種隱藏于企業(yè)總成本之中、游離于財務(wù)審計監(jiān)督之外的成本，它并不是財務(wù)報表上記錄的成本，而是潛在的一系列風(fēng)險成本，如安全、產(chǎn)品過時等。
2．降低庫存成本的方法
降低庫存成本，對企業(yè)成本控制的重要性不言而喻，世界知名企業(yè)都有一系列成熟的好方法，但歸納起來不外乎幾下主要幾點：
（1）確保產(chǎn)品質(zhì)量。以質(zhì)量求生存，以信譽求發(fā)展。質(zhì)量、信譽這是關(guān)系到所有企業(yè)的生存大計，也是降低庫存減少儲存成本的首要條件；（2）爭創(chuàng)世界名牌。名牌名品，自然銷路不愁；（3）做好市場的分析和預(yù)測。時刻關(guān)注國際國內(nèi)市場動態(tài)，對銷售預(yù)算進行動態(tài)修正，根據(jù)訂單安排生產(chǎn)；（4）創(chuàng)新營銷方式。實行海爾的“人單合一”和紅太陽的“套餐式經(jīng)營、捆綁式銷售、差異化競爭”營銷模式，變推銷為營銷，變銷庫存為銷產(chǎn)品，變重發(fā)貨為重銷售，改變那種“年初給經(jīng)銷商拼命壓貨，而年終經(jīng)銷商給企業(yè)拼命退貨”的被動局面；（5）做好服務(wù)工作。通過提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，讓更多的客戶和消費者在得以實惠的同時，對企業(yè)有更大的忠誠度，使產(chǎn)品有更好的美譽度，使企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和客戶的連續(xù)開發(fā)得到保證。也為公司產(chǎn)品打造品牌、拓展銷路，奠定了堅實的基礎(chǔ)；（6）建立存貨ERP管理系統(tǒng)。實行庫存存貨和發(fā)出存貨的信息化管理，隨時準(zhǔn)確掌握存貨情況，及時調(diào)劑余缺；（7）及時處理不良品和即將過期產(chǎn)品。及時處理不良品和即將過期產(chǎn)品，有利于減損失和資金占用，防止沉淀商品出現(xiàn)；（8）靈活運用現(xiàn)金折扣。銷售人員心中要有一個大成本的概念，對于同質(zhì)化、競爭激烈的產(chǎn)品，除做好售后優(yōu)質(zhì)服務(wù)爭取客戶外，還要靈活運用現(xiàn)金折扣增加銷售、擴大銷售、降低庫存。
（二）五金材料的管理
1．實行ABC管理法
實行ABC管理法進行五金材料的庫存管理時，要做到分清主次、分類管理、合理庫存、節(jié)約資金。
2．試行超市式采購
在條件成熟的情況下，對于生產(chǎn)車間所需的常用五金材料、各種易損件、及單件價格較低但全年消耗總額較大的物資用品，可試行超市式采購，即吸引、選擇生產(chǎn)相關(guān)物資的企業(yè)，將他們所生產(chǎn)的、本公司所需的物資用品存放在自己公司倉庫，每月根據(jù)內(nèi)部各用料單位領(lǐng)用的數(shù)量和規(guī)定單價給客戶結(jié)算，對于還未領(lǐng)用的物品可作為客戶的物資委托企業(yè)保管，其所有權(quán)歸屬客戶所有。采取這種方式能大大降低采購成本和采購價格，還能減少儲存成本，并能防止購入而長期不用的情況出現(xiàn)。
3．及時定期清盤庫存
定期清盤五金材料庫存，對長期不用的沉淀物品進行清理，能退則退，不能退則換，既不能退又不能換的要及時處理變現(xiàn)。
當(dāng)然，企業(yè)任何管理舉措要落到實處并獲得成功，都必須以人為本，成本管控也不例外，不能忽視員工對成本的主觀能動性，調(diào)動員工的積極性是降本增效的最好辦法，因此必須把人置于成本管理的中心地位，變“職業(yè)人”為“事業(yè)人”，從而激發(fā)內(nèi)生的管理動力，在企業(yè)內(nèi)部形成一種“人人重視經(jīng)濟責(zé)任，人人講究經(jīng)濟效果，人人分析經(jīng)濟活動，人人關(guān)心經(jīng)濟效益”的氛圍，否則再好、再先進的成本管控方法也是一紙空談。
