醫(yī)院預算是指醫(yī)院根據(jù)事業(yè)發(fā)展計劃和任務編制的年度財務收支計劃，是對計劃年度內醫(yī)院財務收支規(guī)模、結構和資金渠道所作的預計，是計劃年度內醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展計劃和工作任務在財務收支上的具體反映，是醫(yī)院財務活動的基本依據(jù)。醫(yī)院預算功能可歸結為四個字“增收節(jié)支”，“節(jié)支”就要遵循“該花的花足，不該花的節(jié)省，可花可不花的能省就省”的原則，“增收”要求盡快建立一套行之有效的績效激勵機制，并拓寬外來資金的籌集渠道，不斷增加醫(yī)院積累，成為醫(yī)院發(fā)展不竭的動力。
醫(yī)院預算管理是財務管理的重要內容，是醫(yī)院進行各項財務活動的前提和依據(jù)。加強預算控制與分析，對充分利用醫(yī)療資源，提高醫(yī)院資金使用效果，擴大醫(yī)院的影響力，提升醫(yī)院核心競爭力有著重要的作用。醫(yī)院的經營活動是圍繞預算展開的，醫(yī)院的經營目標能否實現(xiàn)，依賴于對預算的控制，預算管理體現(xiàn)了控制的全過程。
我院實行三級預算管理體系，在“全面”的基礎上，按照“保證重點” 的原則，預算經費重點用于保證醫(yī)療工作，向發(fā)展?jié)摿Υ?、醫(yī)院著重扶持的重點科研課題、重點學科科室建設等方面傾斜，促進科技興院。而針對醫(yī)院醫(yī)療工作的實際情況，則優(yōu)先保證醫(yī)療設備更新，基礎建設項目及人才培養(yǎng)的資金需要。堅持預算立足于臨床、醫(yī)技科室，服務于臨床、醫(yī)技科室，實現(xiàn)“以病人為中心，以醫(yī)教研為核心”的經營管理理念。
競爭日趨激烈的醫(yī)療服務市場中,醫(yī)院作為事業(yè)單位,如何利用自身的經濟資源,通過預算管理來規(guī)范財務收支,明確經濟責任,堵塞漏洞,提高資金使用效率是醫(yī)院預算管理的難點問題之一。
通過近期的預算溝通協(xié)調會，對于如何更好地組織和實施預算管理，筆者總結如下：
一、嚴格按照預算方案執(zhí)行，實現(xiàn)預期預算目標
預算經費一經下達，要嚴格執(zhí)行預算，原則上不允許調整預算，不得自行改變批復的預算科目、項目支出內容，不得隨意調整使用不同預算科目、項目的資金。因特殊情況需要改變或調整，必須從制度上嚴格預算調整的領導權限，任何預算的調整，必須填寫預算外項目經費申請單，專題報告到預算管理部門和預算領導決策層，醫(yī)院要建立規(guī)范的調整程序，對預算調整的幅度和頻率加以限制，保證預算的順利執(zhí)行。
二、利用信息系統(tǒng)，嚴格控制預算支出進度，支出均衡發(fā)展
財務部門應建立預算管理信息系統(tǒng)，隨時了解預算執(zhí)行情況和預算目標的差異并及時進行監(jiān)控和糾正。預算管理系統(tǒng)要和財務軟件對接，使之能夠及時取得醫(yī)院的各項收入支出數(shù)據(jù)，與預算目標比較；支出預算上，細化預算項目，指標落實到科室，對超支和即將超支的部門及其項目進行不定期預警通報，嚴格控制超預算支出。同時，為了調動業(yè)務部門的積極性，要建立一個數(shù)據(jù)共享平臺，使各業(yè)務部門、各執(zhí)行科室能夠實時查看本部門的預算執(zhí)行情況，讓這些部門真正的參與到預算管理當中。
三、預算目標層層分解，落實到科室和個人
對責任科室的考核要與科室成本績效核算相結合，通過簽訂目標管理責任書，將收支指標在各部門、各科室、各環(huán)節(jié)和各崗位之間層層分解，落實到科、到人，形成全方位的預算執(zhí)行體系。財務部門根據(jù)醫(yī)院的經營目標，結合近幾年的實際收支情況，在分析預算年度收支增減變動因素的基礎上，科學預測本單位的各項收入。以業(yè)務收入的分解為例，指標的分解過程如下圖：
業(yè)務收入分解以后，各指標之間、科室之間綜合平衡，形成一個完整的計劃體系。每個科室、每個病房、每個醫(yī)護人員和每個床日都有了具體而明確的任務指標，為完成收入計劃，就要求每個醫(yī)護人員不能坐等病人、拒收病人，而是要想方設法以優(yōu)質的服務、精湛的醫(yī)術吸引和留住病人。
四、樹立全員參與意識
一些部門領導往往認為預算管理只是財務部門的事，確定預算項目、編制和控制預算應由財務部門完成，以致往往就是財務部門閉門造車，缺乏其他相關部門的配合和支持。各部門應設置專人編制預算，充分發(fā)揮其主人翁的意識和責任感，預算執(zhí)行者在參與部門預算的編制過程中，將個人和部門的預期目標融入整個預算當中，有助于實現(xiàn)單位整體目標。我院的預算實行“二上，二下”的辦法。各部門在規(guī)定的時間內向財務部門報送“一上”經費支出預算申請數(shù)，財務部門依據(jù)次年度醫(yī)院可能實現(xiàn)的業(yè)務收入，本著“以收定支、收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、保障優(yōu)先、合理安排”的原則，匯總后報院領導審核，在“一下”之前，財務處召開協(xié)調會，與各科室協(xié)商預算額度，對支出重大的項目由院長、主管院長召開專題討論會，各職能部門對本部門的預算作出詳盡的解釋和說明。醫(yī)院領導審核批復后做為“一下”指標，請各部門據(jù)此通知編制“二上”經費支出預算數(shù)，最后由財務處將預算方案報送院長辦公會審批，院長辦公會通過預算方案后，將“二下”預算支出指標數(shù)書面通知各職能處室。
五、完善預算考評制度，將預算的執(zhí)行情況作為考核部門負責人的標準之一
為加強預算控制和管理，加快預算的執(zhí)行進度，應將部門預算執(zhí)行情況作為年度部門負責人的考核標準之一，各部門負責人在年度述職時要敘述所在部門的預算執(zhí)行情況，將預算管理作為一項重要的考核部門領導能力和業(yè)績的指標。確立將預算管理納入業(yè)績考評體系,確保預算管理落實到位，沒有考核預算管理將變得毫無意義,醫(yī)院預算管理的目的就是通過預算控制來掌握醫(yī)院的發(fā)展方向,因此,醫(yī)院必須有一套有效的衡量和評價各責任單位業(yè)績的制度和方法，建立預算的執(zhí)行與考核制度強化預算管理的作用。
六、形成完整的預算執(zhí)行分析報告制度
財務處應定期按部門、科目、項目編制報表，向執(zhí)行部門、各歸口管理部門及院領導報告目前預算的完成情況。財務處要定期向院領導及執(zhí)行部門負責任報送預算分析報告，總結過去一段時間預算完成情況，對重大差異問題要重點分析，與執(zhí)行部門溝通，揭示原因，提出建議。根據(jù)目前的完成情況及未來發(fā)展趨勢，結合周圍市場環(huán)境及國家即將采取的政策所帶來的影響對未來一段時間的預算執(zhí)行情況進行預測分析，提出合理解決問題的辦法和措施。財務部門作為預算管理部門不僅要編好預算，還要做好基礎數(shù)據(jù)的整理和分析，為執(zhí)行部門和醫(yī)院領導提出合理的建議和解決辦法。
醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展要求醫(yī)院財務管理必須有超前的意識，打破傳統(tǒng)的事后算賬的管理模式，切實加強財務預算管理，嚴格以財務預算控制醫(yī)院日常經濟活動的全過程，從而發(fā)揮財務預算管理在醫(yī)院管理中的“核心”作用，醫(yī)院全面、科學、精細化管理,才能提高核心競爭力,使醫(yī)院管理得到持續(xù)的改進,長期穩(wěn)定發(fā)展，才能提升醫(yī)院經營管理能力,提高醫(yī)療服務質量。
