《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
張華,男,1966年出生,江蘇人,大學學歷,高級會計師。歷任中國船舶工業(yè)總公司審計局會計師、項目主審,上海瑞舟房地產(chǎn)發(fā)展有限公司財務經(jīng)理,中國船舶工業(yè)總公司審計局副處長,京洲會計師事務所副所長,中國船舶重工集團公司規(guī)劃部處長、主任助理,中船重工財務有限責任公司副總經(jīng)理,現(xiàn)任國家開發(fā)投資公司總會計師。
獲獎理由
張華,作為國資委首批公開招聘的最年青的總會計師,通過樹立科學的理財觀,逐步建立起具有國投特色的集團財務管理體系和“123456”的國投集團財務管理模式思路,促進了公司的快速、健康、可持續(xù)發(fā)展。
國家開發(fā)投資公司(下稱“國投”)成立于1995年5月,注冊資本金158億元,是中央出資設立的第一家國有投資控股公司。其主要投資領域是電力、煤炭、港口、化肥等基礎性和資源性行業(yè),以及高科技業(yè)務,公司還把發(fā)展金融、資產(chǎn)管理和咨詢業(yè)務作為實業(yè)投資的重要內(nèi)容。到2006年7月,公司參股、控股企業(yè)251家,企業(yè)員工總數(shù)5萬余人,總資產(chǎn)1007億元, 2005年全年實現(xiàn)利潤37億元。
作為國家開發(fā)投資公司的財務負責人,張華圍繞著公司的發(fā)展和管理,逐步建立集團財務秩序。 建立出資人財務和經(jīng)營者財務目標一致,機制互動,共同創(chuàng)造價值的,具有國投特色的集團財務管理體系,經(jīng)過思考和討論,初步形成國投集團財務管理模式思路,就是“123456”財務管理模式,即,以提高財務管理貢獻度為中心;理順財務管理內(nèi)部和外部兩個關系;抓好財務管理制度化、財務管理信息化、財務員工隊伍三個建設;構造財務管理預警與分析、預算與核算、激勵與監(jiān)督、風險控制的四個體系,相應建立財務預警機制、控制機制、監(jiān)督機制、風險防范機制;從五個維度進行考量,即從發(fā)展效益、發(fā)展速度、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展風險五個方面進行評價;從六個“一”開始做起,即:“一本賬、一套制度、一個流程、一個口徑、一個平臺、一支隊伍”。打造集團財務管理新秩序。
一個中心就是針對出資人管控模式即以提高財務管理在企業(yè)管理中的貢獻度。提高了管理貢獻度是出資人應當研究的問題,出資的貢獻度主要體現(xiàn)管控和考核引導上。
理順企業(yè)財務管理內(nèi)、外部兩個關系。企業(yè)財務管理內(nèi)部關系就好比是地球的經(jīng)、緯關系,理順經(jīng)、緯兩個關系,即從經(jīng)度理順垂直的會計核算基礎工作、資金管理、預算管理、股權管理、經(jīng)營財務分析、財務報告、利潤分配、信息化建設等方面的關系,從緯度理順總、一級子公司、二級成員企業(yè)等指揮系統(tǒng)關系,使財務職能管理與各層級的指揮系統(tǒng)緊密結合,外部關系,就是要理順企業(yè)發(fā)展外部資源關系,包括政府、監(jiān)管機構、金融機構、中介機構到合作伙伴等,理順一切可調(diào)用的外部資源關系,為企業(yè)發(fā)展服務。
抓好三項建設。一是構建財務管理制度體系,包括三個層次即第一層次為集團層面財務管理制度和辦法,第二層次財務管理制度是各項制度的指導意見,第三層次為財務管理制度操作指引。并在此基礎上研究一、二兩個層次制度和指導意見的企業(yè)財務管理操作手冊。各級企業(yè)要在總部的制度、辦法、指導、指引框架范圍內(nèi)擬定各具特色的財務管理制度和辦法,實現(xiàn)財務監(jiān)管與操作的有機結合。制度建設是財務管理工作的基礎,制度就是財務管理工作的原則,需要不斷地完善和持續(xù)優(yōu)化;二是加強信息化建設,國投要實現(xiàn)一流的管理目標就必須有一流的管理手段,那就是信息化建設,就是要建立ERP信息平臺。以集團財務集中管理為重點,加快提高財務和業(yè)務管理信息化水平,實現(xiàn)財務管理精細化。三是抓好隊伍建設,這是國投一切事業(yè)的根本,需要加快建設“思想品德好,業(yè)務素質(zhì)高、協(xié)調(diào)能力強、團結協(xié)作好”,忠誠于公司、忠誠于事業(yè)、忠誠于職業(yè)道德的高級管理人員隊伍和優(yōu)秀員工隊伍。
構造四個體系。國投提升企業(yè)財務管理的目標,一是預警與分析,實際上是國投制定戰(zhàn)略和并不斷回顧,提升戰(zhàn)略的適應性的過程,目的是建立財務預警機制;二是預算與核算,就是落實戰(zhàn)略,做好運營的過程,目的是建立財務控制機制;三是激勵與監(jiān)督,就是建立一個科學考評體系的過程,目的是建立有效的財務監(jiān)督機制;四是風險防范,就是建立全面風險管理體系,促進完善企業(yè)戰(zhàn)略,保證企業(yè)運營,促進考評的合理,目的是建立財務風險防范機制,構造財務管理模式的核心。
五個維度考量企業(yè)。從出資人角度全面評價投資的經(jīng)營績效和貢獻。國投投資企業(yè)不僅要有經(jīng)濟效益,這是發(fā)展根本,必須有一定的速度來支撐,這是企業(yè)發(fā)展的需要,也是社會發(fā)展的需要;企業(yè)的發(fā)展還要強調(diào)資源的整合集約,企業(yè)規(guī)模體現(xiàn)國有企業(yè)對社會資源的整合能力,體現(xiàn)國有企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢和發(fā)展的規(guī)模;國有企業(yè)是國有經(jīng)濟的支柱和基礎,必須具備良好經(jīng)濟質(zhì)量,否則國有經(jīng)濟就沒有支撐的基礎,這是發(fā)展的質(zhì)量;在整個國有企業(yè)發(fā)展過程中,國投還必須把握和防范風險,確保國有企業(yè)健康快速、持續(xù)發(fā)展,這是發(fā)展的風險。因此,必須從發(fā)展效益、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展風險防范五個維度進行全面考量。并在此基礎上,在條件成熟時研究制定國投指數(shù)。
為打造集團財務管理模式,建立財務管理新秩序,國投從“六個一”開始做起,即,“一本賬、一套制度、一個流程、一個口徑、一個平臺、一支隊伍?！边@是構造集團財務管理模式的基礎。
一是一本賬。就是整個集團只有一本賬,集團——子公司——投資企業(yè)財務透明,實現(xiàn)信息對稱。集團總部、各子公司根據(jù)會計核算的需要設立“一賬式”會計賬簿,統(tǒng)一制定集團會計科目,人員權限、業(yè)務流程,投資企業(yè)可以根據(jù)在總部規(guī)定的基礎上增設會計科目、人員權限等,并通過指定的信息平臺實現(xiàn)集團范圍的數(shù)據(jù)上傳,逐步實現(xiàn)由過去的報報表向報賬簿的轉(zhuǎn)變。這是集團財務管理與核算的基礎。
二是一套制度。就是構建集團財務管理制度體系,包括三個層次,即:第一層次為集團財務管理、會計核算等制度和辦法,第二層次為集團財務管理指導意見,第三層次為集團財務管理操作指引。并在此基礎上編制集團投資企業(yè)項目經(jīng)理財務管理手冊。投資企業(yè)要在集團的制度、辦法、指導、指引框架范圍內(nèi)擬定各具特色的企業(yè)財務管理制度和辦法,真正實現(xiàn)財務管理監(jiān)管與操作的有機結合。
三是一個流程。就是集團財務管理運作流程,是集團財務要素管理落到實處的保證?？傮w上集團財務管理必須符合現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構管理要求,但對投融資、擔保、固定資產(chǎn)支出、大額資金往來、重大物資采購、工資福利政策、利潤分配等重大財務事項,必須實行集團集中管理與控制,履行集團內(nèi)部溝通機制,做到法定程序和內(nèi)部溝通機制的有效結合。
四是一個口徑。為實現(xiàn)集團對標管理,便于集團投資企業(yè)在同一個平臺進行比較,即集團范圍內(nèi)可比性,集團將統(tǒng)一總部、子公司、投資企業(yè)的會計政策,核算口徑,財務管理基礎標準,逐步推行集團財務管理質(zhì)量認證。
五是一個平臺,即ERP信息平臺。國資委要求中央企業(yè)信息化要堅持以信息化帶動工業(yè)化,以工業(yè)化促進信息化,緊緊抓住信息化發(fā)展的機遇,抓緊解決面臨的突出問題,努力實現(xiàn)跨越式發(fā)展。爭取用5年左右的時間建設中央企業(yè)信息化平臺。一是以集團財務集中管理為重點,加快提高財務和業(yè)務管理信息化水平,實現(xiàn)財務管理精細化;二是加快產(chǎn)品研制數(shù)字化建設,增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力,實現(xiàn)產(chǎn)品研制數(shù)字化;三是加快生產(chǎn)控制智能化建設,提高資源優(yōu)化配置水平,實現(xiàn)生產(chǎn)控制智能化;四是加快信息系統(tǒng)集成整合的步伐,提高信息資源開發(fā)利用水平,實現(xiàn)信息共享網(wǎng)絡化;五是加快推進電子商務,提高市場競爭能力,實現(xiàn)商務運營電子化。達到同行業(yè)的世界先進水平,為增強核心競爭力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值,做出更大的貢獻。國投的發(fā)展目標是開發(fā)一流的項目,運用一流的管理手段、創(chuàng)造一流的效益。一流的管理手段主要體現(xiàn)在管理信息化上,2003年公司對信息化建設進行了規(guī)劃,2005年正式啟動了ERP開發(fā),2005年已經(jīng)實現(xiàn)了一期財務系統(tǒng)的上線,取得了預計的效果,預計集團信息化八大系統(tǒng)完成后,將實現(xiàn)集團信息的共享和互聯(lián)互通,真正實現(xiàn)集團信息一體化,這將標志著公司管理水平特別是財務管理上了一個新的臺階。
六是一支隊伍。就是要建設“誠信為本、操守為重、遵循準則、不做假賬”的一支財務員工隊伍。尤其是需要加快建設“思想品德好,業(yè)務素質(zhì)高、協(xié)調(diào)能力強、團結協(xié)作好”,忠于公司、忠誠于財會事業(yè)的高級財務人員隊伍。集團打算在集團范圍內(nèi)加強各業(yè)務板塊、業(yè)務板塊間的業(yè)務交流,在總部、控股公司、成員企業(yè)間建立人員交流平臺,對成員企業(yè)逐步推行高級財務管理人員任職資格核準制度,通過3-5年努力培養(yǎng)一支德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財務管理團隊和一批優(yōu)秀財務員工隊伍。
通過構造出資人管控模式,并且逐步推廣,使國投的財務管理工作具有復制能力,通過財務窗口指導和財務顧問的功能,在實踐中發(fā)現(xiàn)的財務管理中存在的問題,并不斷地進行持續(xù)完善和改進。在構造財務管控模式的基礎上,逐步改善財務治理結構、完善財務分析體系、構造財務評價模型、建立財務管理目標,最后實現(xiàn)財務質(zhì)量認證,建立有效的國投指數(shù),逐步實現(xiàn)國投財務管理工作的階段目標。
