企業(yè)的財務管理是否到位，直接關系著企業(yè)能否實現(xiàn)利潤最大化的根本目標。財務分析是財務管理中非常重要的部分，它能夠對以往的經(jīng)營業(yè)績進行評價，對企業(yè)財務現(xiàn)狀進行進行衡量，還可以對未來的發(fā)展進行預測。隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深化，在企業(yè)中原有的財務分析體系已不能符合公司治理發(fā)展提出的更高的要求，難以達到企業(yè)在新的經(jīng)濟形勢下要實現(xiàn)長足發(fā)展的需要。
一、我國企業(yè)財務分析的基本現(xiàn)狀
(一)對財務分析認識不到位，存在片面性和局限性
從當前企業(yè)財務分析的現(xiàn)狀的來看，主要是對財務管理的作用、地位等認識不到位，對財務分析的認識存在片面性和局限性，缺乏全面正確的認識，尤其是對財務分析的根本目的了解得不夠。一是當前不少企業(yè)注重的是生產(chǎn)管理產(chǎn)生的利潤價值，營銷管理所獲得利潤的多寡，而對財務管理不夠重視，特別是對財務分析沒有引起足夠的重視。二是片面地將財務分析當成財務部門的事情，沒有將其提高到影響企業(yè)生存和發(fā)展的高度去認識，沒有將其放到企業(yè)整體利益的方面去落實，忽略了財務分析于企業(yè)各個部門乃至每位員工的利害關系。
(二)企業(yè)財務人員的素質有待提高，財務人員隊伍建設任重而道遠
一是財務人員對在進行財務分析時，對財務指標的分析缺乏足夠的理性，存在較大的隨意性、客觀性和盲目性。通常只是把結果和常規(guī)標準實行簡單地對比，缺乏對財務分析問題本身進行深刻、詳盡的分析。二是對企業(yè)的經(jīng)營情況了解不夠，要么了解得不全面，要么了解得不深入透徹，面對企業(yè)繁雜的資金運行情況，無法熟練的運用財務手段進行有效的解剖分析，其期分析存在著模糊性、籠統(tǒng)性和不確定性。
(三)企業(yè)財務分析缺乏橫向聯(lián)系，縱向分析不到位
一是在企業(yè)財務分析中，缺乏與相同行業(yè)中競爭企業(yè)的橫向對比。在縱向上，對企業(yè)經(jīng)營的階段的考慮不到位。二是從當前企業(yè)財務分析現(xiàn)狀來看，主要注重的是對自身各期比率的分析，這樣做的結果是對其競爭對手缺乏必要的分析，很難確定其競爭地位。三是因為忽略了企業(yè)發(fā)展的階段性，其采用的評價指標也與不同階段的實際不相適應，這樣的分析結果不能正確地反映真實的財務狀況，不利于企業(yè)及時做出正確的決策和調整。
(四)企業(yè)財務分析體系缺乏邏輯性，難以適應企業(yè)發(fā)展的需要
從當前的企業(yè)財務分析體系來看，其評價指標在構建組織方面，缺乏邏輯性，難以適應企業(yè)發(fā)展的需要。傳統(tǒng)的財務分析體系不注重對現(xiàn)金流量的分析，缺乏對經(jīng)營活動足夠的剖析，特別是對非財務因素往往容易忽略，比較注重事后分析，缺乏對事前及事中的分析，從而導致企業(yè)盈利指標、知識資本指標和無形資產(chǎn)指標的缺少。
二、基于有效的公司治理對企業(yè)財務分析提出的新要求
不論是外部財務控制還是內(nèi)部財務控制，企業(yè)關注的是財務控制體系最終輸出的結果對于他們進行公司治理的價值性。就企業(yè)實踐而言，基于公司治理的財務控制在執(zhí)行層面上要實現(xiàn)建立計劃、執(zhí)行、評估、反饋等過程中的專門財務控制程序和方法來實現(xiàn)對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動的全程控制。而對于采用全面預算體系來加強對企業(yè)財務流程控制和監(jiān)督的財務控制體系，財務分析體系是關鍵?；诠局卫硪约霸诖嘶A上的協(xié)調企業(yè)財務控制權的要求，企業(yè)財務分析體系需要更加具有針對性、動態(tài)性、效率性和效益性，必須加強對企業(yè)的經(jīng)營活動的深入剖析，強化對現(xiàn)金流量和非財務信息的分析，通過選取新指標來完善財務分析體系。
三、從公司治理的角度探討企業(yè)財務分析體系的內(nèi)容
(一)評價與構筑戰(zhàn)略體系分析
企業(yè)在發(fā)展過程中，難免會遇到各種戰(zhàn)略抉擇。基于價值管理的前提下，進行財務分析，其在戰(zhàn)略評價中起著重要的作用，即把戰(zhàn)略的預期計劃的結果，借助EVA這一價值衡量指標衡量，并將其作為戰(zhàn)略評價與篩選的獨一無二的標準，戰(zhàn)略構筑的根本思想就是逐步分解這一價值衡量指標，從而確定最根本的價值創(chuàng)造因素，進而在確定的戰(zhàn)略模式的前提下，圍繞每個價值創(chuàng)造因素以確定戰(zhàn)略基本內(nèi)涵
(二)有關價值驅動的相關因素探討
價值驅動因素，就是企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中。找出對創(chuàng)造價值的有關影響的關鍵因素，并量化關鍵績效指標法，進行重點管理。在績效管理過程中采用做多的辦法就是關鍵績效指標法，基于價值管理的前提下，進行財務分析能與關鍵績效指標法的績效管理進行有機結合。關鍵績效指標法將價值衡量指標作為起始點，并逐層分解，并從財務指標到至非財務指標促進價值樹的形成，對齊進行具有深度和廣度的拓展，并對拓展的價值樹進行認真分析，找出對價值樹具有價值影響的節(jié)點，也就是關鍵的價值驅動因素，再量化關鍵價值驅動因素，形成關鍵績效指標法的指標，從而結合戰(zhàn)略價值創(chuàng)造并設定實際的關鍵績效指標法的目標。
(三)價值創(chuàng)造執(zhí)行分析
其實質是價值創(chuàng)造過程中的監(jiān)控和預警分析，基本手段是標桿分析。標桿分析的標準包括三大類，分別是預算標桿、競爭對手和歷史標桿。價值創(chuàng)造分析圍繞著KPI指標展開，通過KPI實際完成額與既定KPI目標的差異分析，來把握價值創(chuàng)造過程與計劃的偏差原因，并通過相應的措施減少偏差、達成目標。
總而言之，現(xiàn)行的財務分析體系存在著一些不可忽視的問題，我們應該全面、深入的分析其中存在的問題，站在公司實現(xiàn)有效治理的角度，對企業(yè)財務分析體系進行新的構建，從而使其能更加符合企業(yè)財務管理和發(fā)展的需要，為企業(yè)實現(xiàn)更好更快的發(fā)展發(fā)揮出更大的作用。
