美國安然公司的瞬間倒塌至今仍給我們留有深刻印象，而近期日本著名相機生產企業(yè)——奧林巴斯公司又爆出財務丑聞，這一系列事件令世界震驚，也給我們很多啟示。這些事件的發(fā)生，無不暴露出企業(yè)在內部控制方面存在的重大缺陷，也更加突出了當前企業(yè)內部控制建設的重要性和緊迫性，內控制度的完善與否已成為關乎到企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的關鍵。
一、集團型公司內控制度建設的必要性
2008年全球金融危機以來，我國的國際地位和世界影響力明顯得到提升，也為我國企業(yè)走出國門提供了機會。這一段時間以來，我國企業(yè)并購投資的步伐明顯加快，集團型公司數(shù)量和規(guī)模不斷增加，規(guī)模增加的同時也給集團型公司的經營管控帶來了很多新的挑戰(zhàn)。相對于單個公司來說，集團型公司由于成員單位多、管理級次長，管控的難度明顯加大，加強完善內部控制建設顯得尤為重要，主要體現(xiàn)在：
(一)加強內控建設，能夠促進集團各級企業(yè)對法律法規(guī)的遵從性
合法規(guī)范經營是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的基本前提，內部控制的首要目標在于合理保證企業(yè)合法合規(guī)經營。集團型公司通過建立一系列關鍵內部控制制度，明確各級企業(yè)、部門的職責權限以及各項經營決策的程序、授權審批制度，可以提高對成員單位經營活動和經營決策的管控能力，能夠有效防范各種違規(guī)違法經營活動的發(fā)生，有利于保證各級企業(yè)自覺地遵守國家的法律法規(guī)。
(二)建立完善的內控體系，能夠提高經營效率，促進企業(yè)經營目標的實現(xiàn)
建立完善的內部控制體系，首要的工作是對企業(yè)的管理組織架構、業(yè)務流程進行梳理優(yōu)化，清晰界定各管理機構、各部門、各崗位權利職責，有利于保證經營中各個環(huán)節(jié)功能的實現(xiàn)，能夠促進各級企業(yè)、各崗位之間有效的溝通與協(xié)調，保證各項工作流程順利進行，明確權、責、利，避免不必要的推諉。建立符合企業(yè)經營實際情況的內控制度，一定會大大提高經營效率，充分發(fā)揮各級企業(yè)之間的協(xié)同效應，促進企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。
(三)加強內部控制建設，能夠提高會計信息、經營信息質量
會計信息失真主要在于內部會計系統(tǒng)失真或者管理舞弊。通過內部控制建設，對公司業(yè)務流程進行規(guī)范優(yōu)化，建立完善的會計信息系統(tǒng)，能夠合理保證各項會計信息的及時性、準確性；另外，通過對內部關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)、關鍵控制點進行控制，建立適當?shù)氖跈嘀贫纫约皪徫环蛛x等控制，能夠有效防范各項信息的舞弊、篡改?？茖W的內部控制
制度有利于各項會計信息、經營信息的獲得，并能夠保證信息的準確性、及時性。
(四)加強內控體系建設，能夠防范經營、財務風險，增強企業(yè)抗風險能力
通過建立內部控制體系，形成一套科學合理的內部決策機制，能夠規(guī)范企業(yè)各項經營決策程序，使企業(yè)各項經營決策更加科學、民主，避免出現(xiàn)盲目決策、盲目投資，給企業(yè)帶來巨大損失；另外，內部崗位之間的有效分離以及授權審批，充分發(fā)揮崗位之間的牽制、監(jiān)督復核作用，也能夠有效防范經營過程中各種串通舞弊風險的發(fā)生。
二、我國集團型公司內部控制存在的問題
隨著一些跨國公司經營丑聞的曝光，以及近年來國家對企業(yè)內部控制建設的要求，集團型企業(yè)加強內部控制建設的意識不斷增強，并將內部控制建設作為企業(yè)一項重要管理工作來抓，取得了一些成效。但在實踐過程中，依然還存在一些問題，導致內部控制的作用和效果并不明顯。
(一)對內部控制建設的認識不夠，重視程度和積極性不高
企業(yè)的主要領導對內控建設的重視程度不夠，認為內部控制的建設并不能提高企業(yè)的經營效率，不能給企業(yè)帶來收入、利潤的增長，甚至認為內部控制導致控制環(huán)節(jié)的增加，對企業(yè)的業(yè)務發(fā)展帶來阻礙，增加企業(yè)的經營成本，降低企業(yè)的經營效率。同時，內部控制制度的建設也會一定程度上削弱領導自身的權限，因此企業(yè)的主要領導對內部控制建設并不積極，不愿或不敢切實推進內部控制建設。
企業(yè)領導在觀念上對內控的不重視，可能使企業(yè)在建立和推行內部控制過程當中，企業(yè)員工產生不理解和抵觸的情緒，不利于內部控制制度的設計和有效執(zhí)行。
(二)內控制度建設脫離企業(yè)實際，作用有限
內控制度的建設既應考慮企業(yè)的實際情況，具有現(xiàn)實性；又要兼顧企業(yè)未來發(fā)展的需要，具有前瞻性。但有些企業(yè)在內控制度的設計上，存在一定的缺陷，部分企業(yè)照搬國際上一些先進的、成功的經驗，不考慮企業(yè)自身的現(xiàn)狀，內控制度很全很完善，但在運作過程中卻沒法執(zhí)行，起不到預期的效果。也有一些企業(yè)制度建設僅僅滿足現(xiàn)有的需要，制度設計完全遷就現(xiàn)實，起不到內控制度的牽引作用，導致內控制度在不斷進行更改、反復。
(三)一味強調內部控制的全面性，不懂關鍵點識別控制，導致效率降低
在一些企業(yè)當中，由于缺乏系統(tǒng)的風險識別和評估程序，在控制風險時不分主次，沒有區(qū)分關鍵控制點和非關鍵控制點，忽視內部控制的重要性原則和成本效益原則，一味強調制度建設的全面性，缺乏適當?shù)氖跈鄬徟鷻C制，甚至連一些相對不重要的經營事項，都要層層報批并要單位負責人最終審批，程序過于繁瑣、效率低下，與內控提高企業(yè)經營效率的初衷相違背。
三、改善集團型公司內部控制的對策措施
針對集團企業(yè)內部控制制度中存在的上述問題，可以從以下幾個方面進行改善：
(一)加強對內控體系建設宣傳力度，提高認識
內控體系建設是一項系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)的各個部門、各個崗位，需要廣大員工的配合支持。因此，企業(yè)主要領導必須重視此項工作，親自抓，注重對內控制度建設的宣傳力度，讓每位員工都充分認識內控建設的必要性，避免出現(xiàn)抵觸心理。
