一、當前國內銀行柜面營運模式基本流程和特點
傳統(tǒng)的銀行柜面交易模式下，網(wǎng)點柜員受理客戶提交的業(yè)務辦理憑證后，需在柜面交易系統(tǒng)中輸入交易碼、收付款賬號、金額、銀行名稱等交易信息。業(yè)務辦理時間的長短受幾方面因素的影響：1、柜員對交易碼的熟練程度；2、柜員的信息輸入速度；3、業(yè)務復核、授權速度；4、系統(tǒng)業(yè)務流程、環(huán)節(jié)的繁簡。在該交易模式下，單筆業(yè)務辦理時間快則5-7分鐘，慢則長達10-20分鐘。因此，銀行網(wǎng)點排隊現(xiàn)象嚴重，特別是四大國有商業(yè)銀行，服務效率低下，排隊問題突出，客戶滿意度低，客戶群體區(qū)分不清，營銷力度不足，人員的投入產出比較低，網(wǎng)點資源難以有效利用，這些問題成為了商業(yè)銀行提高核心競爭力的制約因素。
傳統(tǒng)的營運模式決定了其具備以下特點：
1、難以有效控制柜面操作風險。盡管各商業(yè)銀行在對柜面交易管理方面形成了諸多的管理規(guī)程和操作要求，但是仍難以從根本上杜絕“一手清”、“授權流于形式”、“講情面”等問題，造成銀行違規(guī)案件和直接經濟損失。
2、交易復雜，流程繁瑣。一方面柜員需記憶上千個交易碼，且交易信息輸入量大，另一方面系統(tǒng)流程設計總在原有框架主體上進行修修補補，常年累積造成業(yè)務流程暢通性不足，過程繁瑣，業(yè)務辦理速度難以出現(xiàn)質的飛躍。
3、有一定的專業(yè)知識要求。柜員需獨立完成賬務處理全過程，因此需具備銀行會計的專業(yè)知識以及一定的從業(yè)經驗。同時，由于銀行交易系統(tǒng)設計的落后，柜面風險大部分通過“人控”而非“機控”，“人控”即通過制定相應的管理規(guī)章由基層管理人員執(zhí)行，只有通過事后稽核來看執(zhí)行效果，所以對網(wǎng)點的主管或管理人員，往往對其從業(yè)經驗要求更高，才能較好實施業(yè)務指導，判斷操作風險等。4、業(yè)務培訓難度較大。只罰不獎，工作量大、超時超負荷等現(xiàn)象使得柜員流動過快，加之產品規(guī)章和管理制度繁多，給業(yè)務培訓帶來了很大的難度，往往培訓力度不足，效果不佳。
二、新一代營運模式介紹及優(yōu)勢
（一）總體介紹
新一代營運模式，即運用影像傳輸技術，OCR識別、工作流引擎等先進的IT技術對柜面交易流程進行系統(tǒng)流程再造，柜面業(yè)務環(huán)節(jié)由原來的受理審核、驗印、記賬、錄入、復核簡化為僅掃描、上傳影像，系統(tǒng)根據(jù)上傳的影像自動進行識別、拆分，再隨機并發(fā)分配任務，由后臺集中點操作員完成要素錄入、然后再由系統(tǒng)自動完成印鑒核驗、要素審核、數(shù)據(jù)核驗和報文組裝等環(huán)節(jié)操作。新一代營運模式在很多環(huán)節(jié)處理上實現(xiàn)了由機器代替手工，涉及的人工操作僅是掃描和錄入相應的影像內容，專業(yè)的會計知識也交給機器處理。這種交易模式大大縮短了業(yè)務辦理時間，使網(wǎng)點人員擺脫忙于交易處理過程的困境，在增進與客戶的交流溝通的同時，能夠及時捕捉客戶的產品需求，加大營銷力度，銀行的服務變得高效貼心，柜員由交易處理型轉變?yōu)榉諣I銷型。
?。ǘ┬聽I運模式下后臺處理中心的生產組織與管理
1、運營能力規(guī)劃
科學預測后臺業(yè)務量，合理配置人財物資源。后臺成立了專門的交易業(yè)務處理中心能力和運營規(guī)劃團隊，利用歷史數(shù)據(jù)和分析模式，根據(jù)業(yè)務發(fā)展和外界情況變化，適時調整分析變量，科學預測各中心未來的業(yè)務量，尋找業(yè)務峰谷差及分布規(guī)律，據(jù)此來規(guī)劃每天所需用工量、設備數(shù)量和場地大小，優(yōu)化后臺交易處理中心的資源(人員、設施、設備和財務)配置。
2、用工機制
在遵循成本效益原則的前提下，用工形式根據(jù)不同類型的用工要求采取多樣化形式?？梢圆捎脛趧胀獍蚱赣脛趧展や浫胱鳂I(yè)類、行內操作型的短期工或中長期工。同時，建立后備用工機制，應對業(yè)務高峰時段或特殊時期業(yè)務應急處理。
3、監(jiān)控調度管理
設置監(jiān)控調度專崗，實時對業(yè)務流程進行監(jiān)控。發(fā)生業(yè)務堵塞或系統(tǒng)預警時，需按照匯報路線立即上報，并采取相應的調度措施。監(jiān)控調度崗既可以監(jiān)測同一中心、不同團隊、不同業(yè)務環(huán)節(jié)當前的業(yè)務量、當前人員數(shù)量、當前生產能力、當前最優(yōu)人員配置數(shù)量等要素（監(jiān)控畫面如下圖）；同時還能監(jiān)測其它中心業(yè)務處理相關情況。監(jiān)控調度崗可以在同一中心不同崗位、不同團隊之間調度，也可以啟用后備人員，在不同中心之間調度。
?。ㄈ┬聽I運模式的突出優(yōu)勢
新營運模式最突出優(yōu)點表現(xiàn)在以下三點：
1、提高處理效率，提升客戶滿意度。（1）流程標準化。根據(jù)不同業(yè)務和產品的處理要求設定標準簡明的流程，業(yè)務按預先設定的流程分別完成各環(huán)節(jié)的操作。（2）作業(yè)流水化。各業(yè)務環(huán)節(jié)按照工廠流水線的原理設置，環(huán)節(jié)間共同組成一條流水生產線，作業(yè)任務自動在流水線流轉。（3）操作專業(yè)化。各個業(yè)務環(huán)節(jié)的作業(yè)任務簡明單一，其操作人員只需要熟悉本環(huán)節(jié)操作規(guī)范和要求，形成相對簡單的專業(yè)化操作。（4）處理集約化。通過對各種要素的并行錄入作業(yè)和專業(yè)操作，大幅提高作業(yè)效率；通過印鑒檢核、交易組裝、帳務核對等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)自動處理，提高系統(tǒng)自動化處理程度；通過實時平衡環(huán)節(jié)作業(yè)進度、靈活調度崗位角色人員等作業(yè)管理，實現(xiàn)各作業(yè)環(huán)節(jié)處理的簡單性和飽和性，提高集中作業(yè)整體處理效率。最終達到整個平臺處理的集約化和規(guī)模效應。
2、風險控制流程化、系統(tǒng)化
傳統(tǒng)模式下的柜面操作風險主要依靠“人控”，即通過網(wǎng)點管理人員的現(xiàn)場管理，事后稽核、季度年度審計等進行控制，而新的模式下，作業(yè)流程根據(jù)系統(tǒng)參數(shù)設定，任何人無法更改交易流程；除錄入要素外，其他環(huán)節(jié)均由系統(tǒng)自動完成，系統(tǒng)自動通過率達到80%左右；涉及人工處理的個別業(yè)務，由系統(tǒng)隨機分配任務，操作員無法選擇或指定處理某筆業(yè)務，才根本上堵住內部作案的風險?？偟膩碚f，新模式下最大限度實現(xiàn)了操作風險由流程控制、系統(tǒng)控制，使“人控”轉變?yōu)椤皺C控”。
3、優(yōu)化勞動組合，利用規(guī)模效應降低人力成本
?。?）新模式下，柜員僅需負責掃描影像，工作量大幅減少，而后臺處理中心雖然集中處理所在區(qū)域的所有業(yè)務，但業(yè)務并非簡單的物理轉移至后臺處理，而是由系統(tǒng)自動處理大部分業(yè)務環(huán)節(jié)，因此，借助先進的IT技術節(jié)省了大量操作性工作，人員需求相應減少。同時，由于后臺專業(yè)化、工廠流水化的作業(yè)模式，使得處理效率高，規(guī)模效應明顯，人力成本大幅降低。（2）通過對業(yè)務量峰谷分布規(guī)律的分析，后臺處理中心可采用多種用工類型，從而進行靈活的彈性排班，節(jié)約人力物力。
三、國外銀行經驗借鑒
以美國銀行銀行為例。美國銀行以全面成本分攤為手段、以大量基于事實和數(shù)據(jù)的量化分析為基礎、采用事業(yè)部制和扁平化的管理模式構建全行組織架構，“效益第一”、“以客戶為中心”的價值觀和文化理念，全方位體現(xiàn)于產品創(chuàng)新、流程改進、績效考核、人力調度、費用安排等各項經營決策活動中，各部門協(xié)同配合，各項業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展。在此機制背景下，美國銀行的營運部門基于后臺集中作業(yè)和支持服務的職能，按照扁平化、集約化、區(qū)域化、專業(yè)化、自動化的設計理念，直接分流前臺和客戶業(yè)務，設計大規(guī)模工廠化的業(yè)務流程，借助先進技術和大型機器設備，通過一系列內部管理機制和手段的綜合運用，保證了后臺業(yè)務的高質、高效處理，為前后臺聯(lián)動、提供一體化的客戶服務提供了強有力的支持和保障。
美國銀行的交易類業(yè)務后臺集中處理有以下主要特點：
1.客戶化。后臺業(yè)務處理中心業(yè)務模式多樣，直接受理客戶提交的業(yè)務憑證、影像或電子數(shù)據(jù)，有效分離了網(wǎng)點業(yè)務，減少了業(yè)務環(huán)節(jié)，提高了業(yè)務效率。
2.專業(yè)化、規(guī)模化。總行按照產品、服務成立專業(yè)化處理中心，如支票處理中心、鎖箱處理中心、電匯業(yè)務處理中心、自動清算所等。各中心業(yè)務種類單一，業(yè)務人員專業(yè)、專注，這樣，便于統(tǒng)一各中心的業(yè)務流程和控制標準；及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程缺陷，持續(xù)優(yōu)化和改進業(yè)務流程，提高處理效率；深入挖掘、拓展某項產品、服務的功能，充分滿足客戶個性化需求。
3.標準化、自動化。標準化體現(xiàn)在兩個方面：一是商業(yè)銀行之間的跨行交易標準：二是美國銀行內部業(yè)務處理標準：總行統(tǒng)一規(guī)范各中心業(yè)務內容和考核指標，制定操作和質量控制標準，下發(fā)操作手冊，統(tǒng)一組織業(yè)務檢查和管理，統(tǒng)一培訓業(yè)務骨干，審核各中心操作人員上崗轉培訓方案和內容，保證各中心業(yè)務操作標準、流程和質量控制要求一致，操作一致。
