民辦教育企業(yè) 董事會(huì) 執(zhí)行層 博弈 一、引言
?。ㄒ唬┭芯繉?duì)象描述
民辦教育產(chǎn)業(yè)雖然被限定為民辦非企業(yè)，即為非盈利行業(yè)，但其管理中的企業(yè)化運(yùn)作在現(xiàn)實(shí)中已被廣泛應(yīng)用，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)。雖有《民辦教育促進(jìn)法》的引導(dǎo)與限制，但民辦教育產(chǎn)業(yè)從多元化投資、教育產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部管理、組織架構(gòu)以及人事、財(cái)務(wù)控制、廣告宣傳等方面與企業(yè)的做法基本一致。故本文將民辦教育機(jī)構(gòu)定義為民辦教育企業(yè)加以研究。
民辦教育企業(yè)中的執(zhí)行層指的是兼任校長(zhǎng)、CEO、總經(jīng)理、教育專(zhuān)家等職務(wù)于一身，具備企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理能力又熟悉教育規(guī)律，能把二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)的職業(yè)管理人團(tuán)隊(duì)。
?。ǘ┠壳把芯楷F(xiàn)狀與評(píng)價(jià)
國(guó)外學(xué)者Hemalin和Weisbach（1998）提出了經(jīng)典的董事會(huì)與高管層的代表CEO之間討價(jià)還價(jià)的博弈模型（H-W模型）。他們認(rèn)為董事會(huì)效率由其獨(dú)立性決定，董事會(huì)獨(dú)立性取決于CEO和董事會(huì)之間的博弈。CEO偏好弱獨(dú)立性的董事會(huì)，而董事會(huì)偏好維持其獨(dú)立性以提高監(jiān)督效率。H-W模型表明，董事會(huì)特征尤其是獨(dú)立性，是雙方博弈的關(guān)鍵因素。Hambrick (1996）研究認(rèn)為，當(dāng)前任CEO任期很長(zhǎng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員更可能是其挑選、培育出的，更有可能對(duì)團(tuán)隊(duì)已選擇的戰(zhàn)略路徑產(chǎn)生忠誠(chéng)。而新任CEO在上任后可能要調(diào)整企業(yè)原有的戰(zhàn)略決策，這時(shí)他們面臨團(tuán)隊(duì)內(nèi)部其他人員的反對(duì)。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)前任CEO的忠誠(chéng)度越強(qiáng)，則繼任者進(jìn)行內(nèi)部改革時(shí)所面對(duì)的阻力將越大，與其他高管產(chǎn)生沖突的可能性也越大，這時(shí)繼任者往往陷于尷尬的境地而主動(dòng)離職。
（三）本文的貢獻(xiàn)
1、對(duì)于執(zhí)行層在與董事會(huì)權(quán)力博弈過(guò)程中的高離職率，根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替是企業(yè)行為人權(quán)力博弈的結(jié)果，分析了企業(yè)行為人談判力變化與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替的關(guān)系。并從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替角度分析了企業(yè)權(quán)力均衡和制約問(wèn)題，提出企業(yè)應(yīng)根據(jù)權(quán)力分布狀態(tài)，采取有針對(duì)性的改進(jìn)策略。2、針對(duì)民辦教育企業(yè)中的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，給出治理策略。3、優(yōu)化解決教育企業(yè)中董事會(huì)與執(zhí)行層之間的委托---代理問(wèn)題。
二、理論背景與文獻(xiàn)綜述
?。ㄒ唬╆P(guān)于博弈論
博弈論（GameTheory）是使用嚴(yán)謹(jǐn)數(shù)學(xué)模型來(lái)解決現(xiàn)實(shí)世界中的利害沖突的理論，又稱(chēng)對(duì)策論或游戲論，主要是由天才數(shù)學(xué)家馮?諾依曼（JohnvonNeumann）所創(chuàng)立的。博弈論是研究理性的決策主體之間發(fā)生沖突時(shí)的決策問(wèn)題及均衡問(wèn)題，也就是研究理性的決策者之間沖突及合作的理論。博弈論試圖把這些錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系理性化、抽象化，以便更精確地刻畫(huà)事物變化發(fā)展的邏輯，為實(shí)際應(yīng)用提供決策指導(dǎo)。
通常，傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中論及的個(gè)人決策，是在給定價(jià)格參數(shù)和個(gè)人收入的條件下，使其效用最大化；個(gè)人效用函數(shù)只依賴(lài)于他自己的選擇，而不依賴(lài)于其他人的選擇；個(gè)人的最優(yōu)選擇只是價(jià)格和收入的函數(shù)而不是其他人選擇的函數(shù)。在博弈論中，個(gè)人效用函數(shù)不僅依賴(lài)于自己的選擇，而且依賴(lài)于他人的選擇；個(gè)人的最優(yōu)選擇是其他人選擇的函數(shù)。
?。ǘ┪覈?guó)民辦教育企業(yè)董事會(huì)與執(zhí)行層發(fā)展歷程
解放前我國(guó)私立高校董事會(huì)制度的創(chuàng)立。大學(xué)董事會(huì)制度1663 年產(chǎn)生于美國(guó)，后成為西方國(guó)家尤其是美國(guó)高校管理制度的一大特色。在中國(guó)高教史上，高校董事會(huì)制度是在辛亥革命后由歐美引進(jìn)的，曾是當(dāng)時(shí)中國(guó)私立大學(xué)的主要管理模式。
新時(shí)期我國(guó)民辦高校董事會(huì)制度的發(fā)展。二十世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了類(lèi)似私立高等學(xué)校的高等教育機(jī)構(gòu)。根據(jù)陳寶瑜1999年對(duì)37所民辦高校的調(diào)查，這些民辦院校中建立董事會(huì)的有27所，占被調(diào)查院校的73%；未建立董事會(huì)的有10所，占27%。2003年9月1日正式實(shí)施的《民辦教育促進(jìn)法》是我國(guó)迄今為止的唯一的一部有關(guān)民辦教育的法律。它對(duì)于董事會(huì)的規(guī)定，在董事會(huì)的地位、職能、成員的構(gòu)成、規(guī)模等等方面都做出來(lái)具體的規(guī)定。
?。ㄈ┟褶k教育企業(yè)預(yù)算管理過(guò)程中的博弈關(guān)系
民辦教育企業(yè)預(yù)算管理過(guò)程同時(shí)也是一種利益的博弈過(guò)程，按加拿大學(xué)者安東尼?阿特金森（AnthonyA.Atkinson）的定義，“預(yù)算博弈指管理者會(huì)通過(guò)操縱信息和目標(biāo)以達(dá)到個(gè)人盡可能高的獎(jiǎng)金收入”。預(yù)算管理中的博弈活動(dòng)主要發(fā)生在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中。預(yù)算博弈的存在，是經(jīng)濟(jì)理性人合理邏輯思維的結(jié)果。由于預(yù)算是在總體資源有限的前提下對(duì)不同責(zé)任中心可支配資源的安排、配置和調(diào)整，對(duì)于本責(zé)任中心利益最大化的追求動(dòng)機(jī)使得不同責(zé)任中心的目標(biāo)出現(xiàn)差異，因此只要存在責(zé)任中心的目標(biāo)差異以及他們賴(lài)以活動(dòng)的平臺(tái)空間，就會(huì)有博弈活動(dòng)存在的可能。
民辦教育的預(yù)算管理過(guò)程是在兩組參與者之間展開(kāi)的，他們分別扮演企業(yè)資源的委托人和代理人兩類(lèi)不同的角色。委托人和代理人之間的相互制約相互作用的關(guān)系表現(xiàn)在預(yù)算管理的每個(gè)層次上。從預(yù)算管理的程序看，預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的委托人和代理人利用企業(yè)預(yù)算這一工具，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一場(chǎng)博弈活動(dòng)（劉凡，2007）
三、提出問(wèn)題
?。ㄒ唬└呒?jí)執(zhí)行層的高流動(dòng)率
在民辦教育企業(yè)中，存在“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的校長(zhǎng)”，高級(jí)執(zhí)行層的代表---校長(zhǎng)的流動(dòng)率在某些時(shí)候要高于普通員工。民辦教育企業(yè)造成職權(quán)結(jié)構(gòu)下的不和諧以及博弈困境的根源，和其他類(lèi)型的企業(yè)一樣深藏著中國(guó)傳統(tǒng)文化的烙印。董事長(zhǎng)和CEO之間，出現(xiàn)矛盾都是認(rèn)識(shí)上的矛盾，或是戰(zhàn)略上的，或是分工上的，而個(gè)性的不同不會(huì)是主要的矛盾。民辦教育企中大部分高級(jí)執(zhí)行層離職的原因，很大可能是民營(yíng)企業(yè)董事長(zhǎng)與CEO之間的特別關(guān)系造成的，也就是傳統(tǒng)授權(quán)文化導(dǎo)致的結(jié)果。
董事長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷留下了很強(qiáng)的集權(quán)文化，在真正的運(yùn)行中，董事長(zhǎng)還是行使著董事長(zhǎng)加CEO的管理模式。在博弈雙方力量失衡的狀況下，博弈以職業(yè)經(jīng)理人即高級(jí)執(zhí)行層的離職而結(jié)束，這雖然是懂事會(huì)的勝利，但卻是民辦教育企業(yè)的巨大損失，每一次新的高層CEO的上任，總是要花費(fèi)一定的時(shí)間成本去適應(yīng)。
?。ǘ┒聲?huì)與執(zhí)行層的內(nèi)部人控制問(wèn)題
在許多民辦教育企業(yè)里，創(chuàng)業(yè)者任董事長(zhǎng)，兒子是總經(jīng)理，家族成員是董事，其實(shí)仍是一種家族管理的模式。這種模式中總經(jīng)理一部分由外人擔(dān)任，大部分仍由創(chuàng)業(yè)者兼任。企業(yè)里家族力量強(qiáng)大，占據(jù)重要的控制地位，即使引入外部人員以期改善公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)，但經(jīng)理階層的權(quán)力會(huì)受到更大的制約，甚至無(wú)法自主發(fā)揮作用，影響到執(zhí)行層專(zhuān)業(yè)化分工的效率。
?。ㄈ┪小韱?wèn)題
從現(xiàn)代管理學(xué)分析出發(fā)，民辦教育企業(yè)中的執(zhí)行層同樣也是“理性經(jīng)濟(jì)人”。在可能的情況下其經(jīng)理權(quán)，一方面生成專(zhuān)業(yè)化效率，另一方面產(chǎn)生潛在的道德風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)實(shí)中，也常常出現(xiàn)在經(jīng)理權(quán)主導(dǎo)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)型治理型式下，權(quán)力的失衡和股東利益被“掏空”現(xiàn)象，繼而發(fā)生更替機(jī)制失靈現(xiàn)象，進(jìn)而引起整個(gè)治理機(jī)制的失靈。
由于信息不完備且分布不對(duì)稱(chēng)，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的監(jiān)督作用非常有限，公司的控制權(quán)大部分掌握在高級(jí)經(jīng)理手里。董事會(huì)作用弱化主要表現(xiàn)在兩方面：一是董事會(huì)作用空泛；二是董事會(huì)與經(jīng)理層作用混同。董事會(huì)和經(jīng)理班子成員基本重合或大面積交叉任職現(xiàn)象十分嚴(yán)重，董事會(huì)難以發(fā)揮獨(dú)立重大決策作用。另外，公司經(jīng)理往往不能對(duì)自己的位置有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，從而與董事會(huì)爭(zhēng)權(quán)。這就出現(xiàn)了董事會(huì)與高級(jí)執(zhí)行層博弈的局面。
四、方法與分析
?。ㄒ唬┗跈?quán)力博弈的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人離職與更替分析框架
1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替的邏輯分析
企業(yè)是由不同的權(quán)利主體構(gòu)成，各權(quán)利主體擁有不同的利益，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化是各利益主體的追求目標(biāo)；在不完全契約條件下，人們可以借助于再談判機(jī)制實(shí)現(xiàn)合作雙贏；合作各方最終的均衡狀態(tài)取決于談判主體的談判能力；談判主體談判力的狀態(tài)不同，形成不同的權(quán)力博弈結(jié)果，可能導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替，并形成不同的更換性質(zhì)（劉冰，2006）?；跈?quán)力博弈的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替分析框架具體見(jiàn)圖1所示。
圖1 基于權(quán)力博弈的教育企業(yè)管理者更替分析框
企業(yè)主導(dǎo)行為人對(duì)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)的爭(zhēng)奪，是公司治理結(jié)構(gòu)形成和演變的主要原因，同時(shí)也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生更替的主要原因（劉冰，2004）。民辦教育企業(yè)中，最重要的權(quán)力是所有權(quán)和經(jīng)理權(quán)。對(duì)于董事會(huì)而言，其掌握的主要資源是股權(quán)。經(jīng)理權(quán)來(lái)自于其領(lǐng)導(dǎo)能力，并通過(guò)制度化的組織實(shí)現(xiàn)。正常情況下，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)降?，?zhí)行層的能力越差；反之亦然。推論之，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)讲睿髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被替換的可能性越大，企業(yè)有較高的變更頻率。
2、權(quán)力主體談判力與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替
企業(yè)行為人因?yàn)閾碛小百Y源”而獲得一定的談判能力。企業(yè)行為人獲得談判力除了“資源”這一決定性因子外，還取決于：（1）爭(zhēng)取權(quán)力的積極性態(tài)度，即積極性因子。
?。?）博弈各方權(quán)力的相對(duì)比較。
設(shè)r為股東和執(zhí)行層之間權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)系數(shù)，
r=（Rg）/（Re）=αf(a)/ βf(b)??????????????????????????????????????????（1-1）
其中，Rg=αf(a), α=f(ε)，0<α≤1，0<ε≤100%；Re=βf(b), β= f(t),0<β≤1。
其中，r>1則表示股東權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)力大于執(zhí)行層權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)力；若r=1則表示兩者權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)力相等；若r<1則表示股東權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)力小于執(zhí)行層權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)力。
3、權(quán)力的約束與制衡：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替視角
?。?）r＞＞1說(shuō)明股東權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)理階層權(quán)力，此時(shí)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中，如家族企業(yè)。
?。?）r＞ 1和r＜ 1情況。① r＞ 1，說(shuō)明股東權(quán)大于經(jīng)理權(quán)，存在股東，特別是大股東侵害其他利益相關(guān)者權(quán)利的可能。② r＜ 1，說(shuō)明經(jīng)理權(quán)大于股東權(quán)，存在經(jīng)理階層侵害股東和其他利益相關(guān)者權(quán)利的可能。
（二）兩權(quán)分離導(dǎo)致內(nèi)部人控制
中國(guó)絕大部分民營(yíng)企業(yè)董事會(huì)形同虛設(shè)，就是在被稱(chēng)為公司治理結(jié)構(gòu)改革得較成功的上市公司里，也有50%以上企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理由一人兼任。原因有兩個(gè)：一是執(zhí)行層打工思想的存在，好一點(diǎn)的選擇離開(kāi)原企業(yè)自謀發(fā)展。二是董事會(huì)與執(zhí)行層在經(jīng)營(yíng)理念、個(gè)人稟賦、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等方面的嚴(yán)重分歧，董事會(huì)與經(jīng)理層互為牽絆，最終往往是經(jīng)理不得不掛冠而去。
同時(shí)，民辦教育企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)留下來(lái)的家族式管理習(xí)俗，使得對(duì)于執(zhí)行層管理團(tuán)隊(duì)，從思想深處產(chǎn)生一種不信任。另外，子承父業(yè)的中國(guó)式教育理念，使得民辦教育企業(yè)的家族人士被任職或者不得不任職，進(jìn)而大部分的企業(yè)資源由內(nèi)部人控制，產(chǎn)生了內(nèi)部人控制現(xiàn)象。
（三）由管理型模式和治理型模式分析委托---代理問(wèn)題
管理型公司：董事會(huì)的作用，雇傭、監(jiān)督和在很必要時(shí)撤換管理層；董事會(huì)的特征，擁有足夠的權(quán)力控制CEO和考核過(guò)程，獨(dú)立性，以保證CEO得到公正的考核并且董事不會(huì)因?yàn)槔鏇_突而妥協(xié)或被管理層收買(mǎi)，擁有能使外部董事公正有效地考核經(jīng)理的董事會(huì)程序；政策，CEO和董事會(huì)主席（或者外部董事）職務(wù)分離，董事會(huì)會(huì)議沒(méi)有CEO參加，由獨(dú)立董事組成委員會(huì)考核CEO，外部董事有獨(dú)立的財(cái)務(wù)顧問(wèn)和法律顧問(wèn)，CEO的績(jī)效有明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
治理型公司模式：董事會(huì)的作用，支持有效的決策和糾正錯(cuò)誤的政策；董事會(huì)的特征，擁有足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)以使董事會(huì)能夠?yàn)闆Q策過(guò)程增加價(jià)值，有激勵(lì)，以保證董事會(huì)投身于公司價(jià)值創(chuàng)造，擁有支持公開(kāi)討論和使董事會(huì)成員獲得信息和適應(yīng)股東需要的程序；政策，董事會(huì)必須擁有所需的專(zhuān)業(yè)才能，如關(guān)于核心行業(yè)和金融的專(zhuān)業(yè)才能，25天的最少投入時(shí)間，為董事提供較高的股票期權(quán)報(bào)酬，指定代表質(zhì)疑新的政策建議，與大股東定期開(kāi)會(huì)，董事會(huì)成員可以自由地 向任何雇員了解信息。（資料來(lái)源：《哈佛商業(yè)評(píng)論精粹譯叢——公司治理》中國(guó)人民大學(xué)出版社2001年10月，作者：John Pound）。
通過(guò)以上對(duì)比，可以看到作為特殊類(lèi)型企業(yè)的民辦教育企業(yè)選擇治理型公司模式是理性的。治理型公司模式更加人性化，更加適合治理教育企業(yè)這種以知識(shí)為產(chǎn)出的特殊企業(yè)。然而，要運(yùn)用好這一模式，有效避免委托---代理問(wèn)題，避免董事會(huì)被執(zhí)行層的“蒙蔽”，要求董事會(huì)的股東要加強(qiáng)學(xué)習(xí)教育行業(yè)的技術(shù)與規(guī)律，使自己成為行家里手，既懂投資又懂教育規(guī)律。
五、研究結(jié)果
?。ㄒ唬?duì)于權(quán)力博弈與高級(jí)執(zhí)行層的高離職率和高更替率
股東權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)力大于執(zhí)行層權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，對(duì)控股股東權(quán)力的控制是董事會(huì)維護(hù)企業(yè)整體利益的主要任務(wù)。實(shí)現(xiàn)對(duì)控股股東權(quán)力的限制，第一，增加董事會(huì)的規(guī)模。第二，增加獨(dú)立董事的數(shù)量。第三，增加內(nèi)部董事數(shù)量。第四，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職合一。
股東權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)力小于執(zhí)行層權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，控制執(zhí)行階層的權(quán)力是董事會(huì)的主要任務(wù)。對(duì)執(zhí)行層權(quán)力的限制：第一，減少董事會(huì)的規(guī)模。第二，增加獨(dú)立董事數(shù)量。第三，減少內(nèi)部董事數(shù)量。第四，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職分離。第五，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的制度化和合約化。
同時(shí)，增強(qiáng)互信機(jī)制。在個(gè)人方面，董事會(huì)要充分了解執(zhí)行層的個(gè)人技能差異、個(gè)人權(quán)力與欲望以及性格沖突、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異；在公司利益方面，包括了董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的期望和股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合理的預(yù)期，而執(zhí)行層則要減少在董事會(huì)股東們心目中的委托—代理傾向；外部因素方面，共同面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力和外部法律環(huán)境，制定明確的各自的責(zé)任范圍；在職責(zé)分工方面，懂事會(huì)要提高授權(quán)藝術(shù)，弘揚(yáng)授權(quán)文化；在公司戰(zhàn)略發(fā)展方向及公司治理理念方面要達(dá)成共識(shí)。這樣有助于降低民辦教育企業(yè)高級(jí)執(zhí)行層的高離職率和高更替率。
（二）對(duì)于內(nèi)部人控制
1、小組型頭腦風(fēng)暴
小組型的頭腦風(fēng)暴只是企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成一致的一種推動(dòng)配合的有效方式，方法是在民辦教育企業(yè)中指派董事與執(zhí)行層人員組成一個(gè)小型的團(tuán)隊(duì)，一起更為深入地討論戰(zhàn)略并回答事先準(zhǔn)備的問(wèn)題。這樣，降低了董事會(huì)所提觀點(diǎn)與問(wèn)題的局限。當(dāng)小組型的頭腦風(fēng)暴重新組合時(shí)，且參與者達(dá)成高度的一致時(shí)，真正的頭腦風(fēng)暴更容易發(fā)生。然后，再將整個(gè)董事會(huì)的意見(jiàn)揉合成一致意見(jiàn)，從策略上降低了內(nèi)部人控制的幾率。
2、“博弈+平衡”與“ 信任+親和”
信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基。彼得?德魯克也強(qiáng)調(diào)，“組織建立的基礎(chǔ)不再是強(qiáng)制力，而是信任”?，F(xiàn)實(shí)中的董事會(huì)是個(gè)政治和經(jīng)濟(jì)利益高度集中的地方，“權(quán)謀”顯得更為重要。于是，在民辦教育企業(yè)中要徹底改變這一現(xiàn)狀必須改變董事會(huì)的帝王式的心智模式。
3、實(shí)行制度變革
民辦教育企業(yè)應(yīng)實(shí)行治理制度的變革，如引入現(xiàn)代企業(yè)的合理分權(quán)制度、內(nèi)部控制制度、審計(jì)監(jiān)督制度和經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制度，實(shí)現(xiàn)股東信任和即時(shí)控制下的經(jīng)理階層自主經(jīng)營(yíng)。
4、加強(qiáng)精神層面的同一
首先，執(zhí)行層和投資者在辦好學(xué)校和提高效益上是一致的。這就要求執(zhí)行層對(duì)投資者“理解、負(fù)責(zé)”；執(zhí)行層和對(duì)投資者要“尊重、信任”。其次，執(zhí)行層和投資者有共同的教育理想。對(duì)執(zhí)行層最重要的不是金錢(qián)，而是投資人對(duì)他的辦學(xué)思想的認(rèn)同，執(zhí)行層和投資人為了實(shí)現(xiàn)共同的教育理想應(yīng)該是精神上的知己和伙伴。
?。ㄈ?duì)于委托——代理問(wèn)題
1、戰(zhàn)略深入會(huì)議
首先，董事會(huì)必須對(duì)執(zhí)行層層針對(duì)外部因素的觀點(diǎn)有一個(gè)清晰的理解。包括經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩、機(jī)會(huì)與威脅、發(fā)展過(guò)程中可預(yù)知的關(guān)鍵行情、技術(shù)發(fā)展、新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)內(nèi)的購(gòu)并或聯(lián)盟、等。其次，高級(jí)執(zhí)行層提出的戰(zhàn)略，要保證董事能夠快速掌握其戰(zhàn)略的要點(diǎn)。第三，給董事會(huì)提供時(shí)間與機(jī)會(huì)進(jìn)行質(zhì)詢(xún)與探討。戰(zhàn)略會(huì)議要鼓勵(lì)董事們做出反應(yīng)、思考、提出問(wèn)題和表達(dá)他們的擔(dān)心，使整個(gè)會(huì)議深入。執(zhí)行層和董事會(huì)成員都必須不受任何控制地對(duì)對(duì)方的意見(jiàn)提出質(zhì)疑及答詢(xún)。
2、引入執(zhí)行層的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
承認(rèn)人力資本的產(chǎn)權(quán)價(jià)值。首先，要實(shí)行民辦教育企業(yè)年度競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。其次，要引入不同層次不記名投票打分制度。在這兩項(xiàng)制度下，促進(jìn)了執(zhí)行層的自我約束的產(chǎn)生以及受到了來(lái)自業(yè)績(jī)和監(jiān)督的壓力。
