前言
全面預算管理自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序，并逐漸的發(fā)展成為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法。全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經營成果。
一、現(xiàn)代企業(yè)實行全面預算管理的必要性
現(xiàn)代企業(yè)內部分工和管理層級日趨繁雜，企業(yè)整體目標與內部各部門和各層次或各業(yè)務單元的目標之間，存在著產生沖突和偏差的空間，企業(yè)戰(zhàn)略目標并不能想當然地成為各內部主體的目標。因此，需要有一個系統(tǒng)的工具，將抽象的、中遠期的企業(yè)戰(zhàn)略目標，轉換為近期的、具體的行動目標，并按照內部組織分工，將這些子目標設計成為指標，落實到具體的人和事上，即責任化過程。全面預算管理作為一個完整的目標任務管控流程，對由企業(yè)戰(zhàn)略目標衍生出的中短期目標進行內部細分，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，在預測和決策的基礎上，對未來一定時期內企業(yè)各項收入與支出，經營成果及其分配、資金的取得和投放等經營活動所作的具體安排，是圍繞預算的編制、執(zhí)行、分析、調整、考核、獎罰等關鍵環(huán)節(jié)所進行的計劃、協(xié)調、控制等一系列管理活動，是一種系統(tǒng)性、綜合性很強的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。
二、對于全面預算管理中的“全面性”的解讀
全面預算，是對企業(yè)未來一定時期預計所有經營活動的數(shù)量說明。預算制定者只有在充分了解全面預算全面性的情況下，才能充分的發(fā)揮預算管理的功效。防止出現(xiàn)企業(yè)部門間預算數(shù)據(jù)發(fā)生沖突，預算與實施嚴重脫節(jié)，各部門的預算目標混亂、不清晰，預算的定制嚴重違背科學性等問題。預算制定者應科學、全面地設計預算指標體系，在會計核算系統(tǒng)無法支撐多維度分析的情況下，通過管理會計學原理等分析措施，建立綜合性預算體系，增加預算的完整性及正確性。
對于全面預算的全面性可以分為以下兩個方面：一方面，全面預算包含一個完整的周期，全面預算從預算編制到預算控制、預算分析、預算調整、預算考核是個完整的周期，周期中的每個環(huán)節(jié)都會影響全面預算實施的成效。全面預算的周期是周而復始，頭尾銜接，企業(yè)對上一預算周期的預算考核亦是新一周期預算制定的基礎，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定經營提供有力保障,另一方面，全面預算涵蓋企業(yè)的人、財、物、供、產、銷各個環(huán)節(jié)。全面預算涉及經營預算(如開發(fā)、銷售、管理費用等方面預算)和財務預算(如投融資、預計利潤等方面預算)兩個最重要的內容。需要管理者從不同方面對企業(yè)進行分析，建立預算對象。全面預算按預算對象可分為：生產經營預算、作業(yè)基礎預算、成本費用預算、資本投資預算、現(xiàn)金流量預算、目標利潤預算以及戰(zhàn)略預算等。企業(yè)在編制全面預算時盡量涵蓋企業(yè)經營所涉及的方方面面，防止出現(xiàn)片面、簡單，沒有實際意義的形式預算體系。
三、企業(yè)全面預算管理三級組織體系的建立
第一級：預算管理委員會。是董事會的一個專門委員會，負責全面預算管理的決策和控制。由董事會成員、集團總監(jiān)以上人員和產業(yè)集團副總以上人員組成，對董事會負責。各產業(yè)集團設置各產業(yè)集團的預算管理委員會。
第二級：預算管理辦公室。在預算管理委員會的領導下工作，并向預算管理委員會報告工作，屬于預算管理的運營部門。具體負責預算的編制、調整、考核、監(jiān)督、分析和報告。主任由分管財務的副總兼任，集團財務管理部財務總監(jiān)兼任執(zhí)行主任，集團各部門和各產業(yè)集團作為成員單位。同時各產業(yè)集團也要設立預算管理辦公室。
第三級：各部門的預算管理網絡體系。各總公司要成立本公司的預算管理委員會和預算管理辦公室，各分公司建立預算工作小組，負責本單位預算的編制、控制、執(zhí)行、調整、考核、分析和報告；同時要求各基層部門設置預算管理專員，負責預算臺賬的等級、和上級預算管理部門的溝通、預算的監(jiān)督和控制分析。
同時需要注意劃分好預算責任單位 把集團及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據(jù)其職能不同劃分為利潤預算責任中心、費用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤中心，把項目部劃分為成本費用中心，把集團公司和產業(yè)集團公司劃分為投資和費用中心；然后再對上述各預算責任中心的內部部門進行細分，劃分為若干利潤、成本費用、資金中心和投資中心。
四、當前我們企業(yè)在實現(xiàn)全面預算管理過程中所應注意的重點
1、樹立全面預算管理戰(zhàn)略性地位的理念
全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式，通過全面預算管理，可以統(tǒng)一經營理念，明確奮斗目標，激發(fā)管理的動力，增強管理的適應能力，確保企業(yè)核心競爭力的提升，通過全面預算管理，可以指導和協(xié)助企業(yè)相關監(jiān)管部門對企業(yè)的運行風險進行有效的監(jiān)控，對潛在的危機進行預警，確保企業(yè)現(xiàn)金流的安全、高效運轉，實現(xiàn)企業(yè)所要求達到的財務運行效果，因此，企業(yè)及其監(jiān)管部門都應通過全面預算管理來規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展，進一步提高資金利用效率。
2、嚴格執(zhí)行全面預算審批制度
通過預算審批，使全面預算管理的各項制度規(guī)則、各類目標要求對企業(yè)的領導、每一個部門、每一個職工產生約束力，在這種約束力的影響下，企業(yè)的經營行為、管理行為以及職工的個人行為的規(guī)范也勢必會相應形成，這樣全面預算管理的要求才能在企業(yè)日常經營管理中得到體現(xiàn)，成為規(guī)范企業(yè)日常管理的準繩，從而提高企業(yè)全面預算的嚴肅性和約束性。因此，企業(yè)及其相關監(jiān)管部門都要根據(jù)企業(yè)財務制度要求對預算草案進行綜合審批。
3、將全面預算管理引入到業(yè)績考評體系當中來
沒有考核，全面預算管理將變得毫無意義，企業(yè)全面預算管理的目的就是通過預算控制來掌握企業(yè)的發(fā)展方向。完善全面預算控制方案，重構預算管理流程，制定科學的預算考評制度，根據(jù)年初預算與年終預算執(zhí)行結果的差異水平對各預算責任部門的執(zhí)行情況進行評價，評價結果作為各部門負責人年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)。一般來說，企業(yè)全面預算控制方案一般由三項主要的預算構成：經營預算，包括業(yè)務收入預算、工資、薪金預算和非工資和薪金預算；資本支出預算；現(xiàn)金流量預算。
五、結語
全面預算管理幫助管理者對企業(yè)進行計劃管理、協(xié)調控制和業(yè)績評價，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進企業(yè)經營決策科學化的有效途徑之一，在實踐中對企業(yè)集團的發(fā)展起著舉足輕重的作用。在現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的實施過程中一方面應重視對面預算管理三級組織體系的建立，另一方面注意樹立全面預算管理戰(zhàn)略性地位的理念，嚴格執(zhí)行全面預算審批制度，并將全面預算管理引入到業(yè)績考評體系當中來，以此來充分的發(fā)揮全面預算管理的效用，降低企業(yè)運行風險，提升企業(yè)綜合競爭力。
