一、預算管理制度的發(fā)展過程
1、傳統(tǒng)預算管理初始應用階段。預算最初起源于13世紀的英國政府預算，之后開始在其他發(fā)達資本主義國家政府財政支出中得到了運用。在20世紀的美國，預算被引入到現代企業(yè)管理之中，用于指導企業(yè)的計劃、協調和控制等活動。1911年泰羅創(chuàng)建了“科學管理”學說，通過推行標準成本制度，企業(yè)在生產過程中嚴格執(zhí)行預算控制和差異分析進而得以將生產成本可計量，預算管理逐步開始成為了一種重要的企業(yè)管理工具。加之20世紀20年代杜邦公司率先在標準成本的基礎上將預算引入企業(yè)，并取得成功，進而被嫁接到通用汽車公司，在此之后全面預算管理迅速成了現代工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。
2、預算管理新理論迅速發(fā)展階段。在1985年之后，世界經濟發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的預算管理體系得以運行的前提條件開始被動搖，它自身存在的各種矛盾開始日益顯現，同時預算控制在企業(yè)內部管理控制的重要地位也開始被動搖，為解決這些問題，學術界和實務界開始引入戰(zhàn)略管理。在歐洲，國際高級制造業(yè)協會羅賓?弗萊澤教授和杰里米?霍普教授提出了“超越預算”的預算管理模式。而在美國，哈佛大學卡普蘭教授創(chuàng)造了作業(yè)成本制度，同時將其與諾頓創(chuàng)造的平衡記分卡相結合，從而形成了基于平衡計分卡的預算管理，使得預算管理更具戰(zhàn)略性。這兩種方案，雖然都引入了戰(zhàn)略管理的思想，也都與預算有關，但是其對于預算的態(tài)度卻確實截然相反的。不過目前西方預算理論和事物發(fā)展的主流仍是平衡計分卡與作業(yè)預算相結合的方法。
二、預算管理在我國的發(fā)展歷程以及當前的應用現狀
1、國內預算管理理論的發(fā)展（1）1994年之前的企業(yè)管理。在我國實行計劃經濟時期，我國企業(yè)管理首先實行的是“定額管理”的管理模式，然后，我國企業(yè)開始推廣班組核算管理，此預算管理模式以班組為單位，將其作為業(yè)績考核的責任中心。到了20世紀80年代又推行責任會計制度、內部銀行、經濟責任制、全面質量管理和目標管理等18種企業(yè)管理方法，這些管理方法對加強企業(yè)預算管理起了良好的促進作用。（2）1994年之后的企業(yè)管理。隨著經濟的不斷發(fā)展，改革開放不斷深化，人們逐漸開始重視全面預算管理。2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內的全面預算管理。2007年1月1日起施行的新《企業(yè)財務通則》規(guī)定，企業(yè)應當建立預算制度，以現金流為核心，實施全面預算管理；2009年7月1日起實施的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》指出，預算控制要求企業(yè)實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的職責權限。這一系列行政規(guī)章的頒布與實施，標志著預算管理這一科學的管理理念正日益受到我國政府和企業(yè)界的重視。
2、預算管理在我國的應用現狀。預算管理作為市場經濟的產物，它的推行成為現代企業(yè)管理的一種需要。隨著經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)經營過程中的不確定因素越來越多，此時在企業(yè)經營管理理念中引進全面預算管理就顯得非常重要。但是我們也應該發(fā)現，在全面預算管理制度的應用過程中還存在著一些問題。（1）沒有擺脫傳統(tǒng)的預算管理理念，不能從戰(zhàn)略的高度去重視預算管理。目前大部分企業(yè)已經認識到預算管理是一種相較于其他管理理念而言更為科學的管理手段，但是通過各個企業(yè)實行全面預算管理的內容來看，我們可以發(fā)現多數企業(yè)在實行預算編制時只將重點放在利潤、管理費用和銷售成本上，而只有很少的企業(yè)在編制投資收益預算和資本支出預算。這表明大多數的企業(yè)對于企業(yè)的長遠發(fā)展沒有一個明確的定位。產生這一現象的根本原因是，管理層沒有從根本上認識到戰(zhàn)略在企業(yè)預算管理中所占的重要地位，進而出現了在預算制定過程中脫離市場，企業(yè)目標互換的現象，最終影響企業(yè)的長期目標。（2）過于重視預算目標，而忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。預算管理是一種管理手段，企業(yè)實行預算的目的是為了將企業(yè)戰(zhàn)略和經營績效相聯系，而將這兩者相聯系的目的是為了完成企業(yè)的最終目標即實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。然而，在現實中我們發(fā)現，企業(yè)中經常出現目標互換的情況，很多子公司、分公司的經營者只是使本公司的費用盡量不超過預算指標，卻忽略了實現集團公司的戰(zhàn)略目標。這樣就會使戰(zhàn)略目標得不到實現，對企業(yè)的長期發(fā)展不利。（3）在預算的具體編制、執(zhí)行過程中存在著不同程度的問題。在具體的預算編制過程中，有些企業(yè)以歷史數據指標和過去的經營活動為基礎，結合預算期的情況，增減一定的數額，便形成了本期新的預算，他們的預算編制方法過于簡單。這使得在企業(yè)面對較大經濟環(huán)境變化時，若仍以過去的數據為當期預算的制定基礎，它的準確性將會大大下降，同時還可能產生不符合當前經濟條件的預算指標。
三、預算管理的未來發(fā)展趨勢
隨著經濟的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的預算管理已經不再適應當前的需要，加之信息化特征顯著，這便要求我們必須從一個宏觀的角度去看待整個企業(yè)的長遠發(fā)展，我們需要全面落實企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，從而達到對企業(yè)長短期利益目標的兼顧。此時便需要引入戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖由財務、客戶、內部流程、學習和成長四大層面組成，財務是結果，學習和成長是最基本的驅動因素，四大層面通過一條因果關系聯結在一起，每一層面都要表明該層面中最重要的戰(zhàn)略目標以及與其關鍵驅動因素之間的聯系。在未來的發(fā)展上企業(yè)將逐漸用基于戰(zhàn)略導向的預算管理取代傳統(tǒng)的預算管理。同時，隨著網絡的迅速崛起，企業(yè)業(yè)務量以及信息使用量大量增加，這時完全依賴人工從財務系統(tǒng)中去提取數據進行加工處理已經不能滿足企業(yè)的需求，企業(yè)需要建立一個專門的預算管理系統(tǒng)，進而通過這個平臺進行預算編制整個過程的操作。企業(yè)可以通過培養(yǎng)具有高素質的預算管理信息化人才，加大對于信息化建設的投入，提高企業(yè)內部信息化工具的使用程度等方法來加強企業(yè)內部高質量的信息化建設。
綜上所述，根據當前的宏觀經濟政策和經濟發(fā)展以及企業(yè)管理層的管理需要，我們可以知道企業(yè)在預算管理應用的未來主要是通過信息化，網絡化的方式，進行一種基于戰(zhàn)略導向的預算管理體系。
