導(dǎo)讀：信用管理的第二個方面是針對大額資本類支出，某些大額度的定單，企業(yè)可以盡量壓縮一次性付款的比例，延長付款期限，分期延期支付。
注重資本金效率的商業(yè)戰(zhàn)略模式。如果把企業(yè)的商業(yè)模式簡化為前期投入資金，銷售后將現(xiàn)金回籠，那么企業(yè)管理者首先要考慮的是，注重資本金使用效率。盡量在其商業(yè)模式中降低資本金的投入，在最短時間內(nèi)成功的將產(chǎn)品銷售出去，實現(xiàn)現(xiàn)金流回籠。在信貸緊張的金融市場中，企業(yè)管理者需要從“生產(chǎn)--銷售”現(xiàn)金循環(huán)的每一個細(xì)節(jié)入手，比如產(chǎn)品生產(chǎn)、內(nèi)部管理、市場環(huán)境等提高資金投入產(chǎn)出的效率，縮短現(xiàn)金流動周期，在與上下游企業(yè)的合作中，把現(xiàn)金流盡快回籠。在產(chǎn)品營銷策略提升中，盡量減少現(xiàn)金流出或延遲現(xiàn)金支付，鼓勵資金盡快回籠。
重審產(chǎn)品設(shè)計。企業(yè)現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品，現(xiàn)階段是否已經(jīng)成了現(xiàn)金流回籠的障礙，在設(shè)計產(chǎn)品時，是否已把財務(wù)管理、現(xiàn)金回籠納入考慮范圍。這一點電力行業(yè)給出了很好的典范，插卡取電的方式使電力公司能夠在用戶使用產(chǎn)品之前，把資金回籠，免除了拖欠和壞賬的煩惱。當(dāng)然，電力行業(yè)情況比較特殊，市場影響力較強(qiáng)；如果企業(yè)的市場影響力沒有那么強(qiáng)，當(dāng)設(shè)計產(chǎn)品時就可以考慮加入一些鼓勵資金回籠的元素。比如，目前房地產(chǎn)行業(yè)常用的，只要全款現(xiàn)金購房，就可獲得折扣優(yōu)惠。值得一提的是，企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品設(shè)計投放市場前，就考慮提高現(xiàn)金回流和資金效率的問題。如果等到了現(xiàn)金流出現(xiàn)問題之后再補(bǔ)救，效果可能會大打折扣，且可能會導(dǎo)致對經(jīng)營出現(xiàn)負(fù)面的影響。
具體從現(xiàn)金管理上，可以從信用管理、資本金管理以及資產(chǎn)與負(fù)債管理三個方面入手，提高資金利用效率。首先，信用管理分兩個方面，一方面為企業(yè)的應(yīng)收、應(yīng)付賬管理。 一般企業(yè)會在產(chǎn)品賣出之后，某個時間范圍內(nèi)回籠資金。供應(yīng)商供貨后，則在某個時間范圍內(nèi)支付貨款。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其市場能力，爭取縮短資金回籠周期和延遲對供應(yīng)商貨款的付款。比如，原來的供應(yīng)商貨款要求15天內(nèi)支付，如果能將付款期限延長到30天，這就是對應(yīng)付賬管理的提升。
信用管理的第二個方面是針對大額資本類支出，某些大額度的定單，企業(yè)可以盡量壓縮一次性付款的比例，延長付款期限，分期延期支付。如通過金融租賃公司分期付款，或者直接與供應(yīng)商協(xié)商通過延期或分期支付等方式結(jié)算。應(yīng)該注意的是，企業(yè)在決定大額資本類支出時，CFO必須參與到最初的決定中，而不是決定后再通知CFO準(zhǔn)備付款。只有這樣才能實現(xiàn)財務(wù)對企業(yè)未來的現(xiàn)金流支出有明確的預(yù)期，提早統(tǒng)籌資金，如果發(fā)現(xiàn)未來現(xiàn)金流有空缺，能及時安排補(bǔ)救措施。
其次，資本金管理是現(xiàn)金流管理的另一重要方面。資本金管理涉及到資本市場和股東支持兩個方面。如果一家上市公司預(yù)測到未來需要資金支持，可以考慮股本增發(fā)。在目前環(huán)境下應(yīng)該盡快與股東方、相關(guān)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)商談，提前把股本金和現(xiàn)金流安排好。對中小型企業(yè)而言，股本金一般是中小型企業(yè)最重要的現(xiàn)金來源。面對國際金融危機(jī)，目前最直接、最有效的增加現(xiàn)金資源的方法就是尋求股東的資本支持。
第三，資產(chǎn)與負(fù)債管理。這里主要是指對資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行匹配管理。對資產(chǎn)的管理，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，產(chǎn)品設(shè)計、商業(yè)模式中都已經(jīng)統(tǒng)籌做了一些對資金的考慮。為回籠現(xiàn)金，可以有針對性地處置一些與其商業(yè)模式無緊密聯(lián)系，不影響其核心競爭力的資產(chǎn)，如連鎖類零售企業(yè)，有很多店面是自有資產(chǎn)，是否通過租賃商鋪來保障企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)？面臨國際金融危機(jī)，急需現(xiàn)金，如繼續(xù)保留擁有的自有店面，會使資金沉淀。因此，可先考慮將這類資產(chǎn)變現(xiàn)，回籠現(xiàn)金，解決燃眉之急。
另一方面是對企業(yè)的負(fù)債管理。目前大多數(shù)企業(yè)的負(fù)債都不甚健康，流動負(fù)債占總負(fù)債的比例過高。流動負(fù)債普遍是指一年內(nèi)需要支付的債務(wù)。拿國內(nèi)某知名上市企業(yè)2008年末的報表來說，其總負(fù)債為804億元，流動負(fù)債是646億元，長期負(fù)債為158億元，流動負(fù)債約為長期負(fù)債的4倍左右。這個流動負(fù)債比例是相對過高的，增大了企業(yè)現(xiàn)金流管理的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)盡可能地調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低流動負(fù)債，增加長期負(fù)債的比例。今年國家已明確提出將進(jìn)一步大力發(fā)展公司債和直接融資市場，推動公司債券發(fā)行創(chuàng)新。這將為廣大企業(yè)的負(fù)債管理提供制度基礎(chǔ)和制度空間，企業(yè)應(yīng)提早做好準(zhǔn)備。
