摘要：財務(wù)集中管理是集團企業(yè)財務(wù)管理的方向。財務(wù)集中管理模式，可以把企業(yè)集團所屬子公司的財務(wù)情況全部列入總公司的核算和管理中。大型集團公司實行財務(wù)集中管理是必要的，但實踐中面臨諸多問題，需要采取相應(yīng)財務(wù)集中管理的控制措施。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)集中管理 集中核算體系
財務(wù)集中管理，主要表現(xiàn)在對資源、權(quán)力、數(shù)據(jù)的集中。這種管理模式，首先是在我國公共財政體系實行，它的實施標(biāo)志著我國會計管理體制改革的新突破。近年來，隨著國有大中型企業(yè)的財務(wù)管控越來越趨向于規(guī)范化，也陸續(xù)采用財務(wù)集中管理模式。
一、企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理的必要性
財務(wù)集中管理模式改變了傳統(tǒng)的各子公司分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的資金、財務(wù)風(fēng)險控制體系及管理目標(biāo)，更適合集團公司對子公司的管控。財務(wù)集中管理一方面通過會計信息化實現(xiàn)集中核算，將集團子公司的財務(wù)會計數(shù)據(jù)集中于母公司，總部可以直接在系統(tǒng)中提取所有子公司賬務(wù)數(shù)據(jù)，并對財務(wù)數(shù)據(jù)進行審查和監(jiān)控，消除集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過收支兩條線將集團內(nèi)所有公司的資金進行集中管理，可實現(xiàn)集團所有子單位資金的集團內(nèi)循環(huán)，有效降低集團的資金成本和財務(wù)風(fēng)險。
?。ㄒ唬┯欣诩瘓F發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速壯大和組織結(jié)構(gòu)的膨脹，集團企業(yè)資金的集中管理和內(nèi)部子公司資金分散占用的矛盾日益突出。有的子企業(yè)多頭開戶，一些公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千。一些集團企業(yè)內(nèi)部有的子企業(yè)大量資金閑置、沉淀，得不到合理使用，而另一些子企業(yè)資金卻嚴(yán)重短缺，只有借助銀行貸款解決財務(wù)資金困難。以上這些情況導(dǎo)致集團企業(yè)銀行貸款金額居高不下，財務(wù)費用有增無減、成本上升。實施財務(wù)集中管理，有利于集團發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，可以解決這個問題。
?。ǘ┯欣诒ＷC集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。企業(yè)的擴張，必然帶來企業(yè)層次的增加，同時由于企業(yè)文化的差異，集團內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩和慣性，如果集團企業(yè)財務(wù)管理職能分散，必然會導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴(yán)重損害核心企業(yè)的利益。實行財務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實財務(wù)管理措施和集團的重大決策創(chuàng)造了十分有利的條件，保證了集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
?。ㄈ┯欣诮档推髽I(yè)集團的經(jīng)營成本，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。財務(wù)集中管理可以發(fā)揮集團采購優(yōu)勢控制采購成本，真正實現(xiàn)了采購權(quán)、物品使用權(quán)、資金撥付權(quán)三權(quán)分離?？梢猿浞职l(fā)揮集團采購的優(yōu)勢，杜絕以次充好、假冒偽劣等不良供貨現(xiàn)象的發(fā)生，推動公司的降本增效，從而使核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，提高了經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)集中管理在規(guī)避風(fēng)險的同時，在提高財務(wù)信息質(zhì)量、加強財務(wù)信息溝通、降低財務(wù)費用等方面具有更多優(yōu)勢。
二、實行財務(wù)集中管理面臨的問題
目前，在集團企業(yè)實行財務(wù)集中管理模式還面臨著一些問題，制約了財務(wù)集中管理模式的發(fā)展。
?。ㄒ唬╊A(yù)算編制體制的落后。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和合理性，沒有長遠觀念；二是預(yù)算編制的方式陳舊，沒有與時俱進，及時引進零基預(yù)算和滾動預(yù)算的方法，對企業(yè)長遠發(fā)展進行統(tǒng)籌規(guī)劃；三是預(yù)算具體執(zhí)行時受到計劃外因素的影響，隨意性較大。
（二）未能及時建立與財務(wù)集中管理相配套的財務(wù)制度。財務(wù)集中管理必然要對現(xiàn)有的財務(wù)分級管理體制進行徹底的改造，人員、資金、信息、物流等相關(guān)管理制度也都要進行改進與完善，使之與新的管理體制相適應(yīng)。而目前的情況是這樣的財務(wù)制度還未能建立起來。
?。ㄈ┴攧?wù)信息化管理水平的不足。實行財務(wù)集中管理的企業(yè)集團必須具備高度的信息化管理水平，而一些陳舊的財務(wù)管理和信息化軟件已經(jīng)不能滿足集中管理的形勢，因此開發(fā)和引進以ERP為核心的企業(yè)資源管理系統(tǒng)是實行財務(wù)集中管理的必要條件。
?。ㄋ模┴攧?wù)人員的知識結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)水平有待進一步提高。主要表現(xiàn)在財務(wù)人員知識面狹窄，理論水平不高，缺乏扎實的專業(yè)技能和溝通能力，不能熟練掌握現(xiàn)代化的辦公手段，不了解會計、審計、稅收法律等相關(guān)知識等。
三、實現(xiàn)財務(wù)集中控制的具體措施
為在集團公司中實現(xiàn)財務(wù)集中管理模式，可以從以下幾個方面著手：
?。ㄒ唬┘訌娰Y金管理集中是財務(wù)集中的基礎(chǔ)。通過資金的集中管理，企業(yè)集團能夠?qū)崿F(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和資金風(fēng)險。資金集中管理模式有結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、成立財務(wù)公司模式、集中監(jiān)控模式、收支兩條線模式等。據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)117家央企中，共有70家設(shè)立了集團財務(wù)公司，通信公司采用了收支兩條線管理：集團公司與銀行簽訂協(xié)議，收入上收和支出下?lián)芫鶊?zhí)行零余額管理制度。收入資金由下至上按銀行進行垂直上劃至指定賬戶，各子公司無權(quán)對資金進行轉(zhuǎn)賬或支取，支出采用先支后補方式或者直接撥付方式，子公司根據(jù)集團公司下發(fā)的透支額度或者撥款進行支付，使用透支額度的在每日夜間集團公司銀行賬戶根據(jù)當(dāng)日全國各級子公司支出賬戶劃款情況統(tǒng)一劃撥，補齊當(dāng)日透支金額。同時資金軟件系統(tǒng)通過銀企互聯(lián)接口，及時傳遞資金發(fā)生明細信息，方便查詢及對賬。
?。ǘ┮灶A(yù)算結(jié)合分析的方式降低企業(yè)成本。預(yù)算管理是讓子公司實現(xiàn)公司總部提出的保值增值目標(biāo)的一種有效形式。實行月度滾動預(yù)算，可以實現(xiàn)對成本費用的動態(tài)管控；按月對利潤中心的預(yù)算完成情況進行通報及分析，超過月度管控目標(biāo)的，需逐項說明原因，并按超支部分核減下月費用指標(biāo)，提升資源使用效益。加強各專業(yè)線成本管控，考慮資源投入產(chǎn)出情況，提高各項成本費用使用的合理性、效益性，加強各成本費用的橫向與縱向?qū)Ρ确治觯檎铱煽刭M用及方法，全面完成總公司下發(fā)的預(yù)算任務(wù)。
?。ㄈ┙y(tǒng)一財務(wù)管理制度及加強會計信息化建設(shè)保證會計信息質(zhì)量。為了保證企業(yè)集團整體的有序管理，必須制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務(wù)管理制度，包括授權(quán)審批制度、對外投資管理制度、擔(dān)保制度等。統(tǒng)一集團內(nèi)所屬同行業(yè)的主要會計核算政策，并利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將子公司的財務(wù)信息及時反饋到公司總部。以前各子公司各自進行會計核算，然后再層層上報，信息傳遞速度慢，人為操縱報表現(xiàn)象多。為了更好的保障集中核算，現(xiàn)國有大中型企業(yè)都使用了ERP系統(tǒng)，總部可以直接在系統(tǒng)中提取所有子公司賬務(wù)數(shù)據(jù)，并對財務(wù)數(shù)據(jù)進行審查和監(jiān)控，避免了經(jīng)過加工的報表妨礙企業(yè)高層、股東或債權(quán)人對企業(yè)的了解，信息失真將使高層決策不準(zhǔn)不力甚至失誤。同時加強對集團內(nèi)財務(wù)人員業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，保證會計人員工作的細致、規(guī)范，不斷更新知識，不斷提高理論水平。
?。ㄋ模娀瘓F內(nèi)部審計和內(nèi)部控制檢查。加強內(nèi)部審計和內(nèi)部控制檢查是集團公司推進財務(wù)集中管理的重要手段。通過內(nèi)部審計和檢查，確保會計信息的真實性及各項內(nèi)部控制制度得到有效執(zhí)行。并針對檢查中發(fā)現(xiàn)的管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見和改進措施。隨著內(nèi)控制度建設(shè)的進一步規(guī)范，現(xiàn)集團公司內(nèi)控工作已經(jīng)從最初的教條方式向?qū)嵱眯赞D(zhuǎn)變。內(nèi)控檢查也不再是簡單的按照規(guī)范流程的要求進行檢查，而是在日常工作中的業(yè)務(wù)流程進行穿透測試，綜合評估該業(yè)務(wù)流程存在的風(fēng)險大小，是否存在更有效的方式進一步降低風(fēng)險。從一定程度上來說內(nèi)控風(fēng)險必然存在，關(guān)鍵是如何將風(fēng)險降低至最小。
?。ㄎ澹嵭胸攧?wù)負責(zé)人委派制度。財務(wù)委派可以保證企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。為確保子公司財務(wù)信息的真實和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)人為操縱利潤及出現(xiàn)重大財務(wù)漏洞現(xiàn)象發(fā)生，集團公司對子公司采用財務(wù)負責(zé)人委派，財務(wù)負責(zé)人定期輪崗制度。集團公司對委派的財務(wù)人員進行統(tǒng)一選拔、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一聘任、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理、定期交流。委派財務(wù)人員的人事關(guān)系轉(zhuǎn)到集團公司機關(guān)，工資、獎金、是否聘任，由集團公司根據(jù)委派財務(wù)人員履行職責(zé)的情況集體討論決定，所屬企業(yè)無權(quán)對委派人員進行管理及任命，改變了財務(wù)人員受制于企業(yè)經(jīng)營者而不敢堅持原則的問題發(fā)生。委派財務(wù)人員負責(zé)子公司的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算等工作，加強派駐子公司進行成本控制，資金合理運籌，提高財務(wù)管理水平，參與子公司的重大決策，發(fā)現(xiàn)公司重大損害集團利益的行為，應(yīng)及時向集團公司報告，否則認(rèn)為失職。
綜上，在大型集團公司中實行財務(wù)集中管理模式是大勢所趨。但是目前要實現(xiàn)這一目標(biāo)還面臨著種種問題，包括預(yù)算編制體制較為落后、未能及時建立與財務(wù)集中管理相配套的財務(wù)制度、集團企業(yè)財務(wù)信息化管理水平不足、財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)水平有待進一步提高等。針對上述問題，本文提出了加強資金管理集中是財務(wù)集中的基礎(chǔ)、以預(yù)算結(jié)合分析的方式降低企業(yè)成本、統(tǒng)一財務(wù)管理制度及加強會計信息化建設(shè)保證會計信息質(zhì)量、強化集團內(nèi)部審計、內(nèi)部控制檢查和實行財務(wù)負責(zé)人委派制度等幾方面的措施。S
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