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內(nèi)部控制的有效性包含兩層涵義：一是指企業(yè)根據(jù)國(guó)家法律法規(guī)制定內(nèi)部控制政策和措施；二是指設(shè)計(jì)合理、完整、有效的內(nèi)部控制并得到貫徹執(zhí)行，使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中提高經(jīng)營(yíng)效率，并有可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告。COSO委員會(huì)認(rèn)為內(nèi)部控制有效性的評(píng)價(jià)等于內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)，包含內(nèi)部控制制度的有效性和執(zhí)行的有效性?？梢钥闯觯瑑?nèi)部控制是一種向內(nèi)看的管理機(jī)制，其制定和執(zhí)行是有效性的基礎(chǔ)，而內(nèi)部控制的制定與執(zhí)行必須依賴強(qiáng)有力的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，它直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行的效率，是內(nèi)部控制有效性的決定因素之一。
　　二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化轉(zhuǎn)變趨勢(shì)
　?。ㄒ唬┪覈?guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 我國(guó)現(xiàn)有的企業(yè)中，部分企業(yè)管理者素質(zhì)不高，有些企業(yè)管理層人員內(nèi)部控制意識(shí)還很薄弱，這使得企業(yè)內(nèi)部控制的制定存在問(wèn)題；在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中存在機(jī)構(gòu)設(shè)置冗雜、管理層次多、工作效率低下的問(wèn)題，使得執(zhí)行存在問(wèn)題；企業(yè)金字塔式的結(jié)構(gòu)使得上下級(jí)之間和同級(jí)各部門(mén)間交流不通暢，同一信息需要經(jīng)過(guò)多個(gè)層次才能傳遞到使用者的手中，這樣會(huì)導(dǎo)致信息傳遞不及時(shí)甚至傳遞錯(cuò)誤信息；一些企業(yè)內(nèi)部職權(quán)部門(mén)和監(jiān)督部門(mén)缺乏相互制約，導(dǎo)致內(nèi)部控制監(jiān)督不力。所以，要提高內(nèi)部控制應(yīng)該從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)著手。
　?。ǘ┪覈?guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化涵義 我國(guó)很多企業(yè)沿用傳統(tǒng)的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。不難發(fā)現(xiàn)，隨著現(xiàn)代社會(huì)信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)壓力的不斷加大，企業(yè)要想更好的生存，必須更快的獲得全面、系統(tǒng)的信息，而多層次的金字塔結(jié)構(gòu)分工過(guò)細(xì)，管理幅度較窄，使得管理部門(mén)相互獨(dú)立，層級(jí)復(fù)雜，缺乏效率；管理部門(mén)和科層結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使信息不能迅速傳達(dá)給信息使用者，從而導(dǎo)致決策不及時(shí)；人員冗雜會(huì)導(dǎo)致多謀寡斷，使決議執(zhí)行困難，辦事效率低下，缺乏革新精神。這也是導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制有效性大打折扣的主要原因。因此，企業(yè)迫切需要改革組織結(jié)構(gòu)，改變阻礙內(nèi)部控制的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)模式為扁平化的模式。組織扁平化，就是通過(guò)壓縮企業(yè)自上而下的垂直結(jié)構(gòu)，減少內(nèi)部管理層，增加管理幅度建立一種緊湊的橫向組織，從而做出更加有效的內(nèi)部控制決策，提高辦事效率。對(duì)比兩種組織結(jié)構(gòu)，其差異如表1所示。
　?。ㄈ┢髽I(yè)結(jié)構(gòu)扁平化產(chǎn)生的效果及影響 表1中，將組織結(jié)構(gòu)扁平化與金字塔時(shí)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了對(duì)比，扁平化對(duì)企業(yè)的重要性可從其產(chǎn)生的效果以及給企業(yè)帶來(lái)的變化得知。
　?。?）結(jié)構(gòu)扁平化首先會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織架構(gòu)不同。企業(yè)內(nèi)部管理層次被壓縮，管理寬度增加，這也必然會(huì)產(chǎn)生管理人員的授權(quán)與分權(quán)，管理幅度加大，決策的中心會(huì)在一定程度上向下轉(zhuǎn)移，決策不再是一人或幾人獨(dú)斷，這會(huì)使決策更加合理、民主，反映更多人的要求。
　　（2）結(jié)構(gòu)扁平化可以強(qiáng)化部門(mén)間的信息交流與溝通。企業(yè)內(nèi)部管理層次的壓縮可以減少信息傳遞在時(shí)間與空間上的延遲，促進(jìn)內(nèi)部信息系統(tǒng)得到有效利用，使有用的信息及時(shí)傳遞到需要者手中，便于其更快更準(zhǔn)確地做出決策。
　　（3）組織扁平化可以加強(qiáng)組織部門(mén)之間的相互監(jiān)督，提高內(nèi)部監(jiān)督的水平。扁平化的結(jié)構(gòu)模式減少了上下級(jí)部門(mén)的層次與數(shù)量，但為了拓寬管理幅度增加了同級(jí)部門(mén)的數(shù)量，公司人員也不會(huì)因?yàn)閷蛹?jí)的不同而不便于行使監(jiān)督權(quán)，這為部門(mén)間的互相監(jiān)督提供了有效途徑。
　?。?）組織扁平化使管理人員便于控制企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)。管理層的授權(quán)與分權(quán)適度加大了各部門(mén)管理者的權(quán)責(zé)，便于指揮控制活動(dòng)，提高人員分派的質(zhì)量與水平，使得領(lǐng)導(dǎo)層更好地掌握活動(dòng)進(jìn)程，控制企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)、銷售部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)等的資金活動(dòng)、資產(chǎn)管理、項(xiàng)目研究與開(kāi)發(fā)、銷售業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)等活動(dòng)將會(huì)更有效地進(jìn)行。
　?。?）實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)后有利于企業(yè)更合理地利用人力資源的優(yōu)勢(shì)。決策中心的下移需要凝聚更多人員的智慧來(lái)參與決策，人力資源成為組織不可忽視的重要資源，更多的人員參與，人力資源優(yōu)勢(shì)就會(huì)擴(kuò)大，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部控制。
　?。?）扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)企業(yè)文化的建立與改善。扁平化結(jié)構(gòu)中，企業(yè)內(nèi)部管理層將一部分權(quán)力下放，給予其他人員更多的權(quán)力進(jìn)行自主支配、自我控制，擴(kuò)大了他們活動(dòng)的空間與范圍，提高了他們主人翁的意識(shí)，讓員工覺(jué)得自己被尊重、被重視。這樣，企業(yè)員工會(huì)更積極地為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)，逐漸形成開(kāi)明、民主、自由的企業(yè)文化。
　?。?）組織結(jié)構(gòu)扁平化使每個(gè)管理者的控制范圍及每個(gè)員工的工作任務(wù)更加明確。管理者熟悉手下員工工作完成進(jìn)度和質(zhì)量，便于進(jìn)行評(píng)價(jià)和實(shí)行獎(jiǎng)懲措施，也有利于對(duì)工作實(shí)施改進(jìn)措施，評(píng)價(jià)改進(jìn)后的方案。
　　三、基于PDCA循環(huán)的結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)內(nèi)部控制的影響
　?。ㄒ唬㏄DCA循環(huán)涵義 PDCA循環(huán)最先由美國(guó)的休哈特提出的PDS演化而來(lái)，進(jìn)而戴明又將其改進(jìn)為PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)”。其含義為：P（Plan）——計(jì)劃，包括方案的選擇，方針、目標(biāo)、任務(wù)流程、過(guò)程控制的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；D（Do）——執(zhí)行，執(zhí)行就是具體實(shí)施，啟動(dòng)活動(dòng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；C（Check）——檢查，就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的實(shí)施效果，對(duì)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和現(xiàn)象進(jìn)行分類，明確哪些步驟是正確的，有利于活動(dòng)的開(kāi)展，哪些地方目前不利于該過(guò)程是需要改善的；A（Act）——改進(jìn)，該步驟是對(duì)上一步驟總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，形成規(guī)范，對(duì)進(jìn)行后續(xù)工作提供指導(dǎo)方法，便于以后工作時(shí)遵循；同時(shí)還要對(duì)失敗的教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，找出失敗的原因和形成的條件，避免以后重蹈覆轍。以上四個(gè)過(guò)程并不是簡(jiǎn)單的單一循環(huán)，而是周而復(fù)始地不間斷進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，可以解決一系列問(wèn)題，而未解決的問(wèn)題將會(huì)進(jìn)入到下一個(gè)循環(huán)，逐漸循環(huán)逐漸解決，這樣螺旋上升，循環(huán)往復(fù)。
　　（二）基于PDCA循環(huán)的結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)內(nèi)部控制影響 PDCA循環(huán)是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，內(nèi)部控制也包括在內(nèi)。從整體上看，內(nèi)部控制制度的建立、執(zhí)行、監(jiān)督、評(píng)價(jià)都包含在PDCA模型之內(nèi)。楊潔在《基于PDCA循環(huán)的內(nèi)部控制有效性綜合評(píng)價(jià)》中對(duì)PDCA循環(huán)理論評(píng)價(jià)內(nèi)部控制有效性的可行性與研究方法進(jìn)行了研究，筆者在其基礎(chǔ)上運(yùn)用PDCA循環(huán)法探討組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)內(nèi)部控制的影響。可以通過(guò)PDCA循環(huán)將組織結(jié)構(gòu)扁平化的效果進(jìn)行歸類。 　　P計(jì)劃階段：建立內(nèi)部控制制度，包括控制活動(dòng)、內(nèi)部監(jiān)督、信息與溝通。D執(zhí)行階段：執(zhí)行內(nèi)控制度包括執(zhí)行過(guò)程中的組織架構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化、資金活動(dòng)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、信息系統(tǒng)。C檢查階段：包括對(duì)內(nèi)部控制范圍、內(nèi)部控制程序的檢查。A改進(jìn)階段：包括對(duì)人員的獎(jiǎng)懲、改進(jìn)措施、改進(jìn)后評(píng)價(jià)。
　?。ㄈ┻\(yùn)用PDCA循環(huán)研究?jī)?nèi)部控制 對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改變后的內(nèi)部控制影響進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，找出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而對(duì)好地方繼續(xù)沿用，對(duì)不好的地方優(yōu)化?？刹捎枚ㄐ耘c定量相結(jié)合的方法來(lái)分析。選取研究?jī)?nèi)部控制領(lǐng)域的國(guó)家財(cái)政部?jī)?nèi)部控制委員會(huì)的專家及權(quán)威人士對(duì)內(nèi)部控制的效果分析等級(jí)，采用因素量化的方式，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型、公式把內(nèi)部控制影響因素具體化。
　　四、結(jié)論
　　通過(guò)分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化給企業(yè)在管理上帶來(lái)的變化，運(yùn)用PDCA循環(huán)模型將這些變化以計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、檢查階段和改進(jìn)階段進(jìn)行歸類，而這些變化會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制產(chǎn)生影響。運(yùn)用數(shù)學(xué)模型將這些影響因素具體量化，最后可以通過(guò)數(shù)值進(jìn)行比較，分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改變后對(duì)內(nèi)部控制的影響，進(jìn)而客觀的評(píng)價(jià)。對(duì)四個(gè)階段分別評(píng)價(jià)分析，可以使企業(yè)具體定位，有助于更好地找出哪個(gè)步驟的效果好，哪個(gè)步驟仍然需要改進(jìn)。這樣，企業(yè)的內(nèi)部控制效率就會(huì)提高，扁平化組織結(jié)構(gòu)從而對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制產(chǎn)生很大影響。
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