全面預(yù)算是企業(yè)按照發(fā)展戰(zhàn)略，對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等所作的統(tǒng)籌安排，目的是通過預(yù)測、監(jiān)督、控制和考核等行為，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)各項活動，合理分配內(nèi)部經(jīng)濟資源，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理是整合戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、人力的最有效的管理機制，正如美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所說：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
一、引言
作為一項有效的管理制度和工具，我國大型企業(yè)普遍建立了全面預(yù)算管理制度，政府部門在宏觀上也高度重視。2010年，財政部、證監(jiān)會等部門聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》，旨在引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)加強全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控，促進全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中發(fā)揮積極作用。2011年11月，國資委在網(wǎng)站上發(fā)布通知，要求進一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作，充分發(fā)揮預(yù)算職能。對于全面預(yù)算職能，普遍存在以下幾個方面的共識。
（一）全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略規(guī)劃職能
全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分和實施工具，通過戰(zhàn)略指標的分解，企業(yè)部門可以明確目標，統(tǒng)一認識，朝著戰(zhàn)略目標共同努力。
（二）全面預(yù)算的資源分配職能
預(yù)算編制的前提是確保企業(yè)的有限資源能夠用于贏利與投資回報能力最高的業(yè)務(wù)，例如資本預(yù)算決定了不同投資回報率項目的資本分配。
（三）全面預(yù)算的績效管理與考核職能
將戰(zhàn)略分解后的預(yù)算考核指標，與實際完成情況定期對比，可以了解企業(yè)各部門預(yù)算指標和業(yè)績的完成情況，據(jù)以衡量部門工作成績和努力程度。國際上普遍認可著名會計學(xué)家齊默爾曼的觀點，認為預(yù)算具有決策和控制兩種基本功能：戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和調(diào)整、資源的分配從屬于預(yù)算的決策職能，業(yè)績衡量與績效考核從屬于預(yù)算的控制職能。正是因為預(yù)算兼具決策與控制職能，二者的目標往往并不統(tǒng)一，當職能發(fā)生矛盾時，會引發(fā)一系列問題，給企業(yè)決策者和預(yù)算執(zhí)行者帶來困擾。
二、決策、控制職能矛盾引發(fā)準確性難題和博弈難題
預(yù)算的決策和控制是兩種取向不同的管理職能。企業(yè)決策要求根據(jù)外部環(huán)境的變化，迅速反應(yīng)，搶占先機，實現(xiàn)對外部環(huán)境的快速適應(yīng)；控制職能則要求企業(yè)圍繞制定的目標，有條不紊地開展各項經(jīng)營活動，確保預(yù)算目標能夠分階段圓滿完成。決策職能對預(yù)算差異持“偏好”態(tài)度，差異越明顯，反映出的問題越多，調(diào)整的指示性越明顯，越有利于企業(yè)的改進；控制職能對預(yù)算差異持“厭惡”態(tài)度，希望差異越小越好。決策與控制職能對差異的偏好不同產(chǎn)生了準確性難題和博弈難題等。
（一）準確性難題
準確性難題有兩種極端的表現(xiàn)形式，一種是完全準確，一種是完全不準確。
1．完全準確
全面預(yù)算的控制職能占絕對主導(dǎo)作用時，企業(yè)的經(jīng)營管理者傾向于對預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督和掌控，希望通過管理和措施的有效執(zhí)行，確保各項經(jīng)營結(jié)果按照年度預(yù)算安排均衡發(fā)生，并圓滿完成固定業(yè)績合同，最典型的例子是通過控制費用的發(fā)生，完成年度和月度成本費用預(yù)算。被考核者一方面希望以最少的成本和付出完成年度預(yù)算指標，獲得獎勵和紅利；另一方面為了避免由于準確性難題帶來下一考核期的不良影響，會盡可能地使執(zhí)行結(jié)果接近于下達指標，例如年底突擊花錢，使年度費用發(fā)生接近于下達的費用指標?？刂坡毮苤鲗?dǎo)下，容易產(chǎn)生經(jīng)營、財務(wù)和投資行為等的過度干預(yù)，最明顯的表現(xiàn)為短期行為、假賬、偏離市場導(dǎo)向從事經(jīng)營等。
2．完全不準確
決策職能占絕對主導(dǎo)作用時，管理者和預(yù)算執(zhí)行者偏向于根據(jù)市場變化及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營，導(dǎo)致業(yè)績發(fā)生波動，與預(yù)算指標差異較大，極端的情況是朝令夕改，或者執(zhí)行者片面強調(diào)外部客觀因素不可控而放松控制，預(yù)算的執(zhí)行力和控制力減弱，短期目標失控引起預(yù)算與戰(zhàn)略偏離以及長期決策失敗。
當然，實際的預(yù)算很少會出現(xiàn)上述極端的情況，現(xiàn)實中總是偏向于兩種情形中的某一種，但不論哪種情形出現(xiàn)，都會對企業(yè)決策和控制產(chǎn)生不利影響。
（二）博弈難題
預(yù)算決策和控制職能的矛盾還會帶來預(yù)算的博弈問題。通用電氣公司前總裁杰克韋爾奇在談到預(yù)算時認為：預(yù)算是美國公司的一大障礙，應(yīng)該徹底放棄，預(yù)算只會讓企業(yè)得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取最低指標。如果將預(yù)算指標作為業(yè)績評價的標準，預(yù)算制定和執(zhí)行的中立性將受到挑戰(zhàn)，預(yù)算人員難以客觀地對未來進行科學(xué)預(yù)測，而是盡量保證制定的預(yù)算目標達到可完成的狀態(tài)即可。而企業(yè)戰(zhàn)略決策職能則要求預(yù)算能夠準確把握市場走勢和自我定位，只有準確的定位，揭示差異，才能針對性地采取措施，提高決策的效率。
預(yù)算的制定過程是個協(xié)商討論的過程，也是個博弈的過程，預(yù)算結(jié)果取決于制定與審核雙方對企業(yè)未來發(fā)展預(yù)測的共識程度。預(yù)算指標一般定在執(zhí)行者需要付出較大努力才能完成的水平上，如果沒有好的預(yù)算機制、科學(xué)的考核指標及考核辦法，受到信息不對稱的影響，預(yù)算會發(fā)生歪曲或誤導(dǎo)，甚至脫離企業(yè)實際，出現(xiàn)鞭打快牛等問題。這種歪曲可能存在于預(yù)算指標當中，也可能存在于部門編制的預(yù)算方案中，因此全面預(yù)算的難題實際也是一個考核的難題。
三、決策與控制職能的協(xié)調(diào)改進
良好的全面預(yù)算應(yīng)當具有以下特征: 以企業(yè)發(fā)展為目標,以市場為導(dǎo)向,以財務(wù)管理為核心,以健全的管理制度為保障?，F(xiàn)代企業(yè)集團在充分發(fā)揮預(yù)算職能方面做了很多改進，如成立預(yù)算委員會，高層持續(xù)關(guān)注，梳理預(yù)算流程，采用先進科學(xué)的信息系統(tǒng)支持，完善內(nèi)部控制以確保預(yù)算數(shù)據(jù)的準確和完整等，這些措施為預(yù)算提供了組織和平臺的保障，提高了預(yù)算數(shù)據(jù)的可用性和相關(guān)性，完善了預(yù)算編制與考核模式，但沒有根本解決全面預(yù)算決策與控制職能沖突的問題。要協(xié)調(diào)改進預(yù)算的職能矛盾，需要回答預(yù)算偏差怎樣處理，怎樣考核預(yù)算偏差的問題，建議從以下幾個方面進行改進與調(diào)和。
（一）從預(yù)算職能的時間區(qū)間進行調(diào)和
預(yù)算服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，是對企業(yè)的長遠發(fā)展所做的規(guī)劃，因此預(yù)算的決策職能服務(wù)于長期目標，企業(yè)應(yīng)當更重視預(yù)算的決策職能?？刂坡毮苁菍﹂L期目標的階段性保證，短期內(nèi)企業(yè)面臨的外界因素變化相對長期較少，也容易控制，因此，短期預(yù)算應(yīng)當以控制職能為主，強調(diào)短期目標的完成和考核，如加強月度預(yù)算執(zhí)行力的考核。此外可以針對不同期間的預(yù)算偏離目標確定容忍度，短期預(yù)算偏離的可容忍程度要低于長期預(yù)算的可容忍程度。
對于長短期內(nèi)出現(xiàn)的預(yù)算差異要區(qū)別情況對待，短期預(yù)算差異應(yīng)當重點從預(yù)算制定和執(zhí)行的角度分析預(yù)算偏離的原因；長期預(yù)算差異應(yīng)當注重分析外界因素的變化對執(zhí)行產(chǎn)生的影響及應(yīng)對措施，如市場發(fā)生了什么變化，資源應(yīng)當怎樣重新分配，投資應(yīng)當做出怎樣的調(diào)整。
（二）從預(yù)算的構(gòu)成因素進行調(diào)和
預(yù)算是按照各種各樣的前提條件和預(yù)測編制，這些條件有些偏向于控制，有些偏向于決策。舉個例子，效益預(yù)算是以銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等組成，銷售預(yù)算和采購預(yù)算是以既定戰(zhàn)略指導(dǎo)下的銷量和采購量安排為依據(jù)制定的。從預(yù)算的構(gòu)成因素進行分析，銷售價格、采購價格以及市場需求的變化從長期來說對企業(yè)是難以掌握的不可控因素，出現(xiàn)預(yù)算差異時，應(yīng)當從決策角度進行調(diào)整。企業(yè)的費用安排是由企業(yè)自主控制的，出現(xiàn)預(yù)算差異時，應(yīng)當以控制、考核為主。產(chǎn)量安排具有雙重屬性，短期產(chǎn)量安排應(yīng)當以控制為主，服從短期預(yù)算的安排；長期來說，產(chǎn)量安排要根據(jù)市場變化和企業(yè)決策進行調(diào)整。
（三）從預(yù)算的考核方式和指標進行調(diào)和
考核方式上，預(yù)算指標不應(yīng)當作為業(yè)績考核的唯一標準，如諾基亞公司的業(yè)績考核與控制是另外的一套系統(tǒng)，與預(yù)算不直接掛鉤，這樣預(yù)算主體自愿將預(yù)算做成“按照正常邏輯，具有最大可能性”的結(jié)果，既可以發(fā)揮全面預(yù)算在決策目標分析、資源配置方面的計劃決策作用，又可以將企業(yè)的經(jīng)營活動、財務(wù)活動和投資活動控制在一個提前可以預(yù)知的范圍，充分調(diào)動預(yù)算執(zhí)行單位的積極性和創(chuàng)造力。
考核指標的選擇上，企業(yè)決策偏向于長期動態(tài)調(diào)整，而預(yù)算指標控制偏向于靜態(tài)衡量和剛性控制，因此可以進行長短期考核方式和指標的搭配，如：長期采用相對指標，短期采用絕對指標；正向激勵指標與逆向懲罰指標搭配；確保指標與爭取指標的搭配；財務(wù)指標與非財務(wù)指標的搭配等?？己酥笜瞬荒芫窒抻谛б嬷笜撕拓攧?wù)數(shù)據(jù)，效益指標和成本費用是企業(yè)經(jīng)營階段性的成果，但決定企業(yè)將來發(fā)展的很多因素并沒有完全納入考核的體系中，如經(jīng)營的方向、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、投資項目的進度和效果反饋等，因此預(yù)算與考核體系中可以考慮增加這些指標。
四、結(jié)束語
全面預(yù)算是一個矛盾的混合體，但并非不可調(diào)和，可以通過其他手段得到修正，例如將全面預(yù)算與開放、靈活、非正式的控制系統(tǒng)有機地結(jié)合，提升員工素質(zhì)以及企業(yè)文化的建設(shè)等。企業(yè)管理既要有預(yù)算，又不惟預(yù)算，沒有一成不變、普遍適用的管理方法，關(guān)鍵是要對企業(yè)內(nèi)外狀況有充分了解，采取有效的應(yīng)變策略，才能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理應(yīng)有的作用。
