多層次的財務管控體系
1、基于投資組合與產業(yè)組合的財務管控體系是一個多層次的復雜的體系，它包括：
(1)財務人員管控系統(tǒng)
提高企業(yè)集團母子公司管控效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的管控,加強財務監(jiān)控,母公司對子公司財務人員的管控通?？刹扇∷姆N方式:
委派制
指導制
監(jiān)督制
集中制
(2)財務制度管控系統(tǒng)
以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業(yè)集團公司開展財務活動的行為準則,建立統(tǒng)一財務會計制度,也是企業(yè)集團公司實行科學財務管控的前提條件。
(3)財務目標管控系統(tǒng)
為實現企業(yè)集團公司整體的財務目標,必須建立自上而下的財務目標管控系統(tǒng),包括:
財務目標評價系統(tǒng)
資金管控系統(tǒng)
收益管控系統(tǒng)
(4)財務信息管控系統(tǒng)
企業(yè)集團母子公司間財務信息是否暢通,關系到整個財務管控系統(tǒng)的運行效率。有效的財務信息管控系統(tǒng)應包括下列內容:
利用財務網絡電算化,強化財務信息報告制度
加強內部審計制度
每個系統(tǒng)還可以往下分解。
2、建立多層次的財務管控體系是有規(guī)律的，它需要遵循以下兩個原則：
(1)成本效益原則
(2)分級管理原則
3、華彩的研究發(fā)現，伴隨著組織結構集權化和經營專業(yè)化的趨勢，財務管理出現了相應的集中，從而可以最大程度地平衡與利用資源(資金與財務信息)，集中式的財務管控體系已成為比較理想的財務管控體系，建立集中式的財務管控體系有以下要點：
(1)在多級公司架構下，應通過流程改進和IT手段，實現財務管控集中化;
(2)集團化財務管控的關鍵部分就是將戰(zhàn)略、業(yè)務計劃和預算管控結合起來，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段;
(3)在集團性企業(yè)管控中，完善的財務分析和報告體系是實施管控的有效手段，而且是支持集團高層領導進行決策的重要信息依據;
(4)財務管控費用的高低，是衡量一個公司管控水平和運行機制的重要指標。
跨層次財務管理職能管控
1、財務管控模式可分為三種類型：
集權制
分權制
統(tǒng)分結合制
這三種類型的財務模式究竟哪一種更好，不能對此簡單的做出結論，企業(yè)所處的環(huán)境不同，它所采用的財務模式就會不同。
2、在具體條件下，企業(yè)集團選擇財務管控模式的依據有：
(1)信息成本和委托代理成本的均衡點;
(2)關于股權結構及其董事會定位;
(2)集團與各成員單位的關聯(lián)程度;
(3)集團的發(fā)展階段;
(4)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。
3、選擇了適合的財務管控模式之后，一個緊迫的任務就是使它平穩(wěn)的運行。保證財務管控順利運行應從以下五個方面入手：
(1)良好的運行環(huán)境
(2)培養(yǎng)高素質的財會人才
(3)建立科學規(guī)范的財務業(yè)績評價指標體系
(4)必須建立一套有效的激勵約束機制
(5)樹立新觀念，培育企業(yè)文化
4、集團財務的集權管理在國外企業(yè)集團已經得到了廣泛的應用，在上世紀80年代末90年代初，以BPR(業(yè)務流程重組)為改革契機，全球絕大多數大型企業(yè)集團(全球500強中的80%以上)均建立了集權式財務管理模式。在集權式財務管理體制下，本書認為集團公司財務管理應該采用“七大中心”的模式。
(1)投資管理中心
(2)融資管理中心
(3)資金結算中心
(4)資本運營監(jiān)控中心
(5)稅費管理中心
(6)財務預算管控中心
(7)財務會計管理中心
5、在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。財權的配置應包括以下七個方面：
(1)融資決策權
(2)投資決策權
(3)資產處置權
(4)資本運營權
(5)資金管理權
(6)成本費用管理權
(7)收益分配權
6、母公司實現對分子公司的財務管控權利可以采用如下手段：
(1)戰(zhàn)略和規(guī)劃管控
(2)預算管控
(3)會計管控
(4)審計管控
(5)重大財務事項預審制和授權批準制
多層次的資金管控
1、在現金為王的時代，集團資金管理的基本目標就是保持與經營相匹配的適度資金，保持現金資產和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結構。
2、資金管理主要應遵循以下原則：
(1)集中性原則。集中性體現了集權管理思想，是要保證集團在全范圍內，迅速而有效地管控集團全部的資金，并使這些資金的保存與運用達到最優(yōu)化狀態(tài)。
(2)時機性原則。集團戰(zhàn)略管理的最重要因素之一是時間的安排，而時間的安排又主要取決于機會的捕捉和創(chuàng)造。時機性原則對企業(yè)的資金投放有兩方面要求:
投放要準時
投放要及時
(3)協(xié)同性原則。
協(xié)同性原則有幾方面的含義:
對不同職能之間的資金投入要有合理的比例關系
對不同產品的資金投放要保持合理的比例關系
戰(zhàn)術資金與戰(zhàn)略資本之間要有合理的比例關系，四是集團內部各部門之間的相互調劑相互融通資金的關系，五是與集團外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調和投放資金，達到成果共享、利益均沾的效應
(4)權變性原則。權變性原則要求企業(yè)集團的資金投放與管理不能一成不變，而必須及時根據企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手的變化等作出相應調整。
(5)求利性原則。求利性原則是指集團應盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上去，使更多的資金參與周轉。
3、在實踐中，越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，并提高集團整體的資金使用效率，集中式資金管理模式主要有以下幾種：
報賬中心模式
結算中心模式
內部銀行
財務公司模式
“現金池”模式
4、實踐證明，大型集團公司只有集約化、規(guī)?；洜I，才可能在全球化條件下的市場競爭中占有一席之地，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成為資金全面集中管理的必然手段。
5、全面的信息化結算中心管理模式在大型集團公司中的應用實踐證明，這是一種有效而可行的資金集中管理手段。通過建設智能式信息化資金結算中心集中管理資金，可以充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，有利于提升企業(yè)財務管理水平，增強企業(yè)競爭力，如提高企業(yè)集團對成員企業(yè)的資金管理能力，增強企業(yè)集團的融資能力，增強企業(yè)集團的信用擴張能力，盤活企業(yè)集團的內部資金等。
6、集團企業(yè)對運營資金的管控可以分為三個層次：
(1)資金集中監(jiān)控的層次;
(2)資金統(tǒng)一集中結算管理層次;
(3)統(tǒng)一理財結合風險管理的層次。
7、一個完備的資金管理體系的構成
現金控制系統(tǒng)
現金預測系統(tǒng)
籌資控制系統(tǒng)
投資控制系統(tǒng)
全面預算體系與偏差分析
1、預算管控應當建立五大觀念：
整體的觀念
全面的觀念
計劃的觀念
責任觀念
彈性的觀念
2、預算管控是一個整合的計劃流程框架，它源自于戰(zhàn)略性活動和經營性活動兩大部分組成的全局性、集成性管理流程。在從戰(zhàn)略性活動向經營性活動的轉化過程中，戰(zhàn)略計劃逐步轉化為經營計劃和經營預算，戰(zhàn)略管控也向預算管控遷移。
3、預算管控包括兩大塊內容：經營計劃;經營預算。在戰(zhàn)略計劃的指導下先做出經營計劃，在經營計劃明朗后做出相應的預算計劃。
4、預算的計劃職能，就是按照“企業(yè)戰(zhàn)略-業(yè)務規(guī)劃-經營計劃-全面預算”這一流程將總體目標層層分解，并據此進行恰當的資源配置的過程;預算的管控職能包括：監(jiān)控實際活動-定期比較執(zhí)行差異-調查原因-糾正差錯。
5、全面預算管理要求將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標的指導下進行綜合的協(xié)調管理，強調企業(yè)計劃、組織、控制、協(xié)調等職能的一體化，讓各級預算責任中心的子目標與企業(yè)整體目標相協(xié)同。
6、預算管理可以幫助管理者更加有效地分配資源、實施控制和考評，全面預算管理對于貫徹企業(yè)戰(zhàn)略、培養(yǎng)企業(yè)遠見和管理者能力、提供績效考評客觀標準以及促進內部溝通協(xié)調，都起到重要的作用。
7、全面預算管理的有效實行需要一個良好的運作平臺和管理基礎，包括：系統(tǒng)的預算管理組織體系、成熟的配套管理制度以及良好的預算氛圍和理念等。
8、為有效推進全面預算管理工作，應建立相應的預算管理組織體系，既要適應企業(yè)的業(yè)務特點和管理模式，同時必須保持足夠的獨立性。機構設置包括：預算決策與領導機構、預算常設管理機構、預算執(zhí)行機構。
9、全面預算管控是一套自成體系、相對完善的管理模式，一般分為：經營預算、資本預算和財務預算。
10、預算編制程序應該符合兩方面的要求：
(1)符合企業(yè)集團治理結構的要求;
(2)二是符合高效,良性預算機制的內在要求。
預算的編制程序有由上至下和由下至上兩種。
11、預算管控需要遵循嚴格的程序：從預算編制、預算執(zhí)行、預算調控到預算管理。
12、預算考評是預算管控過程中的一部分，因為預算執(zhí)行中和完成后都要適時進行考評，所以它是一種動態(tài)考評，也是一種綜合考評。預算考評在整個利潤預算管理循環(huán)過程中是一個承上啟下的環(huán)節(jié)。
13、偏差分析管控法是通過對實際執(zhí)行數同管控目標進行比較，發(fā)現偏差并找出偏差原因的一種方法。為了能夠達到管控的目的，需要對預算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監(jiān)督預算執(zhí)行狀況。
