在公司年報的扉頁上，美林證券對客戶這樣承諾：作為顧問，我們幫助客戶確立目標;作為財務專家，我們幫助客戶實現(xiàn)目標;通過秉承最高標準的誠信精神，堅持不懈地為客戶提供最佳的建議、產(chǎn)品、方案和服務，我們藉此獲得持續(xù)的發(fā)展。事實確實如此。在經(jīng)歷“9.11”事件的沉重打擊之后，2002年的美林證券率先走出了低谷，業(yè)績出現(xiàn)了大幅反彈，當年凈利潤達到25.13億美元，每股收益2.63美元，這分別是2001年的4.4倍和4.6倍?？傊?，2002年是公司歷史上第三個業(yè)績最佳的年份。
20世紀90年代末期，在華爾街的券商試圖建立金融超市的時候，美林證券就已進入了幾乎所有的金融服務領域，其財務顧問服務幾乎涵蓋了所有業(yè)務部門———包括全球市場和投資銀行事業(yè)部(GMI)、全球私人客戶事業(yè)部(GPC)和資產(chǎn)管理業(yè)務事業(yè)部(MLIM)。
一、業(yè)務綜述
1、戰(zhàn)略顧問業(yè)務
全球市場和投資銀行事業(yè)部(GMI)定位于為企業(yè)、金融機構和各國政府提供全方位的投資銀行服務和戰(zhàn)略咨詢服務，包括股票債券的承銷、交易、輔導以及收購兼并。盡管全球市場已經(jīng)連續(xù)三年處于不景氣的狀態(tài)，但GMI去年仍然獲得了24億美元的稅前利潤，利潤率高達28.6%(注：行業(yè)中的最佳水平)。事實上，1988年和1989年，美林連續(xù)兩年占據(jù)了美國和全球承銷領域的霸主地位，而這成為其并購部門發(fā)展的“助推器”。90年代中期以后，美林的并購顧問業(yè)務就超越了摩根斯坦利和高盛公司。特別是在1997年，由美林公司作為并購顧問的公司完成了2667億美元的并購交易，占有29%的市場份額。
美林公司善于抓住市場機會來出奇制勝。例如，大西洋貝爾公司過去一直是所羅門兄弟公司的客戶，但美林在所羅門兄弟陷入困境時挖走了其高級投資銀行家湯姆.米德爾頓，從而也搶走了這個客戶。1996年，美林指導大西洋貝爾公司完成了當年最大的交易———大西洋貝爾公司與紐約尼克斯公司價值213億美元的合并，僅此一項就得到了3000萬美元的咨詢費。
美林公司在開展戰(zhàn)略顧問業(yè)務時尤其注重與各國政府的關系。這從美林在1997年的法國電信公司私有化行動中的作為就可看出，它因與法國政府的關系密切而擔任了法國電信公司的主要金融顧問。此外，美林還在其他大券商普遍忽視的中小國家市場中如魚得水，例如它在印尼政府推行私有化運動過程中擔任了財務顧問，并承銷了好幾支大型新股。盡管美林在海外市場的利潤大大低于國內(nèi)水平，(注：在歐洲，投資銀行的服務費比美國市場低30%-40%)但公司卻以戰(zhàn)略措施視之。董事局主席戴維.科曼斯基先生認為：“我們把全球擴張視為自己對未來的投資?！?br />
然而，戰(zhàn)略顧問業(yè)務的“蛋糕”受市場波動的影響很大。從2000年至2002年，這項業(yè)務上的凈收入就出現(xiàn)了一定幅度的下降，分別為13.8億美元、11億美元和7億美元。實際上，早在1996年，戴維.科曼斯基成為公司CEO時就認識到了這一點，于是他將美林證券定位于一家不是只靠雄厚的資本取勝的“智能型公司”。因此，美林證券在財務顧問服務方面的強大實力則更多的體現(xiàn)在全球私人客戶事業(yè)部(GPC)和資產(chǎn)管理業(yè)務事業(yè)部(MLIM)等針對個人投資者的“可再生收入”業(yè)務上。
2、全球私人業(yè)務和資產(chǎn)管理服務
1996年，美林證券曾計劃在2000年左右能夠用服務費收入抵消全部的固定成本，以此來確保公司的利潤不受任何市場周期的影響。如今通過GPC和MLIM兩個部門的努力，美林已經(jīng)成功實現(xiàn)了這個目標。
GPC部門主要為一些富人、中小型企業(yè)和員工福利基金提供財務顧問服務。雖然近年來折扣經(jīng)紀商、共同基金公司以及其它專業(yè)性零售商占領了25%的個體投資者市場，但美林的全方位服務仍然依靠出色的投資建議和關系管理彌補了成本的差異。2002年該部門實現(xiàn)凈收入88億美元，稅前利潤13億美元，利潤率高達14.8%。
把客戶的利益放在第一位、與客戶實現(xiàn)共同發(fā)展是美林公司的指導思想。而市場調(diào)查表明：87%的客戶需要一個正規(guī)的理財方案。于是，美林基于客戶潛在需求而開發(fā)了“金融模型”計劃。該計劃始于1992年，旨在為客戶提供總體的理財方案。在一份售價250美元的小冊子中，美林提出了29個問題———包含了工資、儲蓄和退休金狀況等方面的內(nèi)容。經(jīng)過電腦分析客戶的回答之后，參與該計劃的客戶將收到一個解決方案――其中有美林提供的建議。市場調(diào)查表明：91%的客戶有愿意購買該計劃。所以，該計劃一經(jīng)推出就受到市場歡迎。
MLIM提供的服務包括美元資產(chǎn)和非美元資產(chǎn)、股票投資和債券投資等。它掌管的全球客戶資產(chǎn)一直都有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)。2002年，該部門稅前利潤3.21億美元，利潤率達到20.7%。
服務創(chuàng)新則是美林致勝的法寶。1996年，美林公司首創(chuàng)并實施了客戶回報計劃，即投資者只要在美林公司的賬戶中持有10萬美元以上的資產(chǎn)，就可以只交一次年費而享受到一系列免受傭金的股票和債券交易、理財計劃和其它服務。其中，“銅牌”客戶的年費最高，是其資產(chǎn)的1.5%;“白金”客戶的年費最低，費率只有1%。繼美林成功之后，其它券商紛開始紛效仿這種做法。1997年，美林又順應共同基金的發(fā)展趨勢，又開始向小投資者提供自己的“指數(shù)基金”，這令全行業(yè)感到既羨慕又震驚。
二、 美林的啟示
美林證券作為一家始終保持蓬勃活力的“百年老店”，其成功經(jīng)驗的確值得我國券商借鑒：
啟示一：堅持把客戶利益放在第一位的經(jīng)營理念。客戶利益至上不能只停留在口號上，而應落實在日常實踐中，最終成為企業(yè)文化的重要組成部分，這是客戶資源不斷擴大的根本奧秘。因此，券商必須想客戶之所想、急客戶之所急，絕不能采取涸澤而漁、殺雞取卵的短視行為。
啟示二：與時俱進、善于創(chuàng)新是券商發(fā)展壯大的必由之路。隨著外部環(huán)境不斷變化，積極適應競爭、化挑戰(zhàn)為機遇是券商生存和發(fā)展的必然要求。這就需要券商進行深入研究，發(fā)現(xiàn)和挖掘客戶的潛在需求，通過金融產(chǎn)品的創(chuàng)新和靈活的營銷手段，提高服務的附加值，不斷培育新的利潤增長點。
啟示三：優(yōu)化業(yè)務結構、降低系統(tǒng)風險是券商可持續(xù)發(fā)展的“法寶”。只有提高服務收費類業(yè)務的比重，才能使券商的整體業(yè)績趨于平滑和抵御證券市場外部波動的沖擊。對于我國券商來說，這既是擺脫目前困境的當務之急，更是關乎券商長遠發(fā)展的戰(zhàn)略舉措。
啟示四：財務顧問的卓越績效源自于強大的研究實力。美林證券在美國、歐洲、亞洲、拉丁美洲的分支機構幾乎每年都被《機構投資者》雜志選為年度最佳研究團隊;《華爾街日報》每年的全明星分析員中美林也最多。目前，美林共有600多位研究員，每位研究員鎖定產(chǎn)業(yè)重點公司，甚至連公司部門經(jīng)理的變動都了如指掌。對于我國券商來說，如何強化研究力量和推出自己的全明星分析員是不得不練的“基本功”。
