目標成本的平衡計算是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。為了更有效地實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績管理的目標,最大程度的滿足客戶需求,使內(nèi)部經(jīng)營過程的資源消耗和資源配置協(xié)調(diào)起來,使用全新的適應綜合績效管理的方法——目標成本的平衡計算將成為趨勢。
由哈佛大學的R0bert s·Kaplan教授和David P·NOrton教授率先提出平衡計分卡(BSC),是于上世紀90年代經(jīng)過與在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行的為期1年的項目研究,共同開發(fā)的一種績效測量方法,現(xiàn)已在美國、加拿大等國家得到廣泛應用。以BSC為主體的綜合績效管理體系極大地提高了企業(yè)適應微觀經(jīng)濟環(huán)境的能力。BSC針對以財務指標為主的業(yè)績評價系統(tǒng),強調(diào)非財務指標的重要性,通過對財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長等四個各有側(cè)重、互相影響方面的業(yè)績評價來溝通企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經(jīng)營活動的關系,實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。
本文試圖在BSC的績效管理框架下,就其內(nèi)部經(jīng)營過程方面,根據(jù)BSC的平衡的觀點,對目標成本作一些有意義的理論探討。
一、平衡計算的涵義
目標成本的平衡計算是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。全過程是指供應鏈從生產(chǎn)到售后服務的一切活動,包括供應商、制造商、分銷商在內(nèi)的各個環(huán)節(jié);全方位是指從生產(chǎn)過程管理到后勤保障、質(zhì)量控制、企業(yè)戰(zhàn)略、員工培訓、財務監(jiān)督等企業(yè)內(nèi)部各職能部門各方面的工作以及企業(yè)競爭環(huán)境的評估、內(nèi)外部價值鏈、供應鏈管理、知識管理等;全人員是指從高層經(jīng)理人員到中層管理人員、基層服務人員、一線生產(chǎn)員工。
為了更有效地實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績管理的目標,最大程度的滿足客戶需求,使內(nèi)部經(jīng)營過程的資源消耗和資源配置協(xié)調(diào)起來,應使用全新的適應綜合績效管理的方法——目標成本的平衡計算。
二、產(chǎn)品生命周期成本的重要角色——目標成本
產(chǎn)品生命成本的信息主要有三種管理用途:①理解成本,以便決定是否生產(chǎn)某種產(chǎn)品,同時用以影響與顧客的關系;②為制定價格建立成本基礎(如制定以成本為基礎的標準成本,或者為一個需要以成本為基礎的價格合同奠定基礎);③明確改進成本、工序設計及生產(chǎn)經(jīng)營的可能性或必要性。
圖1所提供的方法有助于考慮對產(chǎn)品和工序進行設計和改進的可能性及未來情況。它描述了一種產(chǎn)品從最初的產(chǎn)品設計到最終退出市場的全過程,這個過程就是“產(chǎn)品的生命周期”。它包括三個階段,即設計階段、生產(chǎn)階段、服務與退出市場階段。生命周期成本計算(lifecycle costing)將主要用于設計階段,用以估算產(chǎn)品生命周期中所發(fā)生的全部成本。
目標成本計算(Target Costing)主要用于計劃階段,并指導產(chǎn)品選擇、工序設計和改進。使用目標成本計算有助于我們有效地設計產(chǎn)品,并保證設計的產(chǎn)品在給定正常價格、銷售量、功能的條件下取得可接受的利潤水平。
三、目標成本的平衡計算
由圖1 可以清晰的知道,作業(yè)成本法(Activity-based COSting ABC)將注意力集中在生產(chǎn)階段,是以作業(yè)為中心,通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量,最終計算產(chǎn)品成本的新型成本管理方法。它通過對所有與產(chǎn)品相關聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業(yè)”,改進“增值作業(yè)”,增加“顧客價值”,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力的目的。
目標成本法在作業(yè)成本法的基礎上考查作業(yè)的效率、人員的業(yè)績和產(chǎn)品的成本,弄清楚每一項資源的來龍去脈,每一項作業(yè)對整體目標的貢獻。比較而言,傳統(tǒng)成本法局限于事后的成本反映,而沒有對成本形成的全過程進行監(jiān)控;作業(yè)成本法局限于對現(xiàn)有作業(yè)的成本監(jiān)控,沒有將供應鏈的作業(yè)環(huán)節(jié)與客戶的需求緊密結合。而目標成本法則保證供應鏈成員企業(yè)的產(chǎn)品以特定的功能、成本及質(zhì)量生產(chǎn),然后以特定的價格銷售,并獲得令人滿意的利潤。
根據(jù)PDCA控制原理,目標成本法是由三大環(huán)節(jié)構成的一個緊密聯(lián)系的閉環(huán)成本管理體系,即:①確定目標,層層分解;②實施目標,監(jiān)控考績;③評定目標,獎懲兌現(xiàn)。與傳統(tǒng)成本管理方法相比,目標成本法不是局限于企業(yè)內(nèi)部來計算成本。因此,它需要更多的信息,如企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略以及供應鏈戰(zhàn)略。一旦有了這些信息,企業(yè)就可以從產(chǎn)品開發(fā)、設計階段到生產(chǎn)階段,以及整個內(nèi)部經(jīng)營過程的各環(huán)節(jié)進行成本管理。在目標成本法運用的初期,企業(yè)首先要通過市場調(diào)查來收集信息,了解客戶愿意為產(chǎn)品所支付的價格,以及期望的功能、質(zhì)量,同時還應掌握競爭對手所能提供的產(chǎn)品狀況。公司根據(jù)市場調(diào)查得到的價格,扣除所需要得到的利潤以及為繼續(xù)開發(fā)產(chǎn)品所需的研究經(jīng)費,計算出產(chǎn)品在生產(chǎn)、分銷和產(chǎn)品加工處理過程中所允許的最大成本,即目標成本,用公式表示是:目標成本=目標價格—目標利潤。
目標成本計算應以顧客為導向,它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素為出發(fā)點。正是由于這個原因,目標成本的計算又可稱為“價格引導的成本計算”(price-Ied COSting),它與傳統(tǒng)的“成本引導的價格”(cost—Ied pricing,既由成本加成計算價格)相對應;企業(yè)所有者對企業(yè)或產(chǎn)品所能產(chǎn)生的預期利潤給予他自身的考慮,即依據(jù)現(xiàn)階段經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)、產(chǎn)品特征對投資有一個基本的報酬需求。(見圖2)
企業(yè)一旦建立了目標成本,就應用價值工程(VE)等方法,重新設計產(chǎn)品及其制造工藝與分銷物流服務體系,想方設法來實現(xiàn)目標成本。一旦企業(yè)尋找到在目標成本滿足客戶需求的方法,或者企業(yè)產(chǎn)品被淘汰以后,目標成本法的工作流程也就宣告結束。目標成本法將客戶需求置于供應鏈企業(yè)制定和實施產(chǎn)品戰(zhàn)略的中心地位,將滿足和超越在產(chǎn)品品質(zhì)、功能和價格等方面的客戶需求作為實現(xiàn)和保持產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的關鍵。
一個被普遍認同的看法是:產(chǎn)品成本的80%是約束性成本,并且在產(chǎn)品設計階段就已經(jīng)確定了1。在產(chǎn)品設計階段,設計人員選擇產(chǎn)品和設計方案,同時,對生產(chǎn)該產(chǎn)品的工序進行設計。盡管這種程序在不同產(chǎn)品時會有變化,但圖3總結了在產(chǎn)品的三個階段中成本約束和成本負擔的情況
正如圖3所示,有效的成本控制發(fā)生在產(chǎn)品設計及工序設計階段,并不是發(fā)生在產(chǎn)品和工序已經(jīng)設計完畢、產(chǎn)品已進入生產(chǎn)過程的階段。在產(chǎn)品生產(chǎn)階段,大部分成本已成為約束性成本,因此,企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)營過程中首先應在產(chǎn)品規(guī)劃階段關注成本的控制,也就是說,平衡后的目標成本的重心在產(chǎn)品和工序的設計階段,在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的創(chuàng)新循環(huán)階段才會創(chuàng)造出更大的價值。
平衡后的目標成本計算主要應用于內(nèi)部經(jīng)營過程中創(chuàng)造價值的長期階段,這個階段也就是產(chǎn)品與工序的設計階段。設計人員可以使用目標成本計算來推動設計方案的改進工作,以降低產(chǎn)品未來的間接成本,目標成本計算可以加強企業(yè)成員內(nèi)部的交流,并對產(chǎn)品設計承擔責任。(作者單位:上海理工大學管理學院)
作者：何 強
