聯(lián)想
“聯(lián)想之路”卓越創(chuàng)始人特訓(xùn)班
“聯(lián)想之路”卓越創(chuàng)始人課程培訓(xùn)，內(nèi)容涉及解讀聯(lián)想發(fā)展歷程，打造聯(lián)想品牌，向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略，解構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略制定與發(fā)展，解構(gòu)企業(yè)文化制定與公司人力資源管理等，旨在使...[詳細]
并購IBM的PC
呼叫中心PC管理
許老師新課中總結(jié)成熟型呼叫中心有六項核心管理流程：新員工管理流程、培訓(xùn)流程、質(zhì)檢流程、輔導(dǎo)流程、現(xiàn)場管理流程、服務(wù)流程，將提出六大流程的具體操作方式和流程...[詳細]
案自從宣布以后，就引起了海內(nèi)外各方人士的注意，注意是注意，但是看好的并不多，宣布以后，股價下跌了20%。其實在國內(nèi)經(jīng)濟界的人士和IT界同行也鼓勵我們看好這個合作，我們在兩個月以前到北大光華管理
新勞動合同法修改決定和勞動爭議司法解釋（四）與人力資源風(fēng)險管理及用工成本控制實務(wù)操作高級研討班
勞動合同法與人力資源管理課程，通過實際案例，分享知名勞動法風(fēng)險管理的方法和措施，幫助學(xué)員了解勞動合同法修改趨勢，了解勞動合同法修改的應(yīng)對策略，學(xué)習(xí)勞動法風(fēng)...[詳細]
企業(yè)管理和員工管理金鑰匙—員工關(guān)系管理
員工關(guān)系管理課程融匯了西方企業(yè)界管理實踐的最優(yōu)秀的經(jīng)驗，是公司贏得人才、穩(wěn)定人才的致勝關(guān)鍵。有效地運用員工關(guān)系管理可以促進各級管理人員管理素質(zhì)的大幅度提高...[詳細]
基于企業(yè)知識管理的現(xiàn)代企業(yè)檔案管理工作坊-現(xiàn)代企業(yè)檔案管理系統(tǒng)構(gòu)建實務(wù)研修班
企業(yè)檔案管理課程旨在通過對檔案管理新觀念認知，檔案管理的工具方法論、流程和檔案管理操作實務(wù)的學(xué)習(xí)，提升檔案管理人員的專業(yè)化和職業(yè)化素養(yǎng)和檔案處理工作效率，...[詳細]
學(xué)院去做一次演講，一共有95個同學(xué)和老師，了解一下，一共有3個人對這一件事情看好，其中有兩個人是聯(lián)想的員工。好在兩次業(yè)績預(yù)報宣布以后，情況有所改變。改革開放20年以來，有相當(dāng)一批的中國企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的程度，這個時候必須考慮向海外發(fā)展的問題，因為在國內(nèi)的發(fā)展受到了天花板的限制。
聯(lián)想集團在2000年的時候，就是在5年以前，PC業(yè)務(wù)
人力資源業(yè)務(wù)伙伴專業(yè)研修
人力資源業(yè)務(wù)伙伴專業(yè)研修課程培訓(xùn)，內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)合作伙伴的角色定位和能力要求，理解商業(yè)模式, 明確業(yè)務(wù)重點，識別影響模式, 學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)伙伴專業(yè)運用技巧，人力資源管...[詳細]
全國現(xiàn)代醫(yī)院業(yè)務(wù)與管理流程再造以及臨床路徑管理實戰(zhàn)培訓(xùn)班
現(xiàn)代醫(yī)院業(yè)務(wù)與管理流程再造以及臨床路徑管理課程旨在幫助醫(yī)院高層管理者掌握國內(nèi)外戰(zhàn)略管理規(guī)劃、質(zhì)量管理發(fā)展、流程再造與臨床路徑、醫(yī)院品牌建設(shè)、資本運營與管理...[詳細]
國際貿(mào)易離岸業(yè)務(wù)操作技巧暨涉外稅收籌劃、人民幣匯率波動風(fēng)險規(guī)避與人民幣離岸港業(yè)務(wù)操作
國際貿(mào)易離岸課程主要包括國際貿(mào)易離岸業(yè)務(wù)與海外離岸公司的選擇技巧、國際離岸金融業(yè)務(wù)與進出口企業(yè)國際結(jié)算風(fēng)險應(yīng)對、國際貿(mào)易離岸操作與人民幣跨境業(yè)務(wù)/人民幣離岸...[詳細]
已經(jīng)占了中國市場的大概將近35億，發(fā)展的空間也受到了限制，要滿足投資人的要求使企業(yè)有持續(xù)增長的利潤，那么就必須要考慮有新的道路，新的道路無非是兩條，一個就是多元化，在國內(nèi)市場。一個就是專注海外發(fā)展，到2003年，聯(lián)想的高層召開了一個月的戰(zhàn)略研討會，對前三年的戰(zhàn)略進行了探討，決定將多元化的業(yè)務(wù)調(diào)整為專注PC業(yè)務(wù)，并且向國際化發(fā)展。
那么聯(lián)想要國際化缺什么？主要是兩缺。一個是缺品牌，還有一個就是缺國際化的資產(chǎn)。要解決這兩個缺，有兩條路可走，一個是自己積累，一個采取并購道路，自己積累時間要很長，并購的風(fēng)險很大。最后的管理層研究結(jié)果是走并購的道路，非常巧合，就在2003年年底的時候，IBM的高層派人來專門遞來這支橄欖枝希望跟聯(lián)想有業(yè)務(wù)合作的機會，在這種情況下，管理層就決定嘗試走并購IBMPC的道路，但是當(dāng)時管理層的決定董事會并沒有同意，沒有立刻同意，也有是到了第二年4月份，談判要正式啟動了。什么是談判正式啟動呢？因為在一開始動員的時候，國外投資顧問咨詢公司，是免費加入的，到了要真正啟動的時候他們開始要錢了，你要是決定啟動，就要付人家錢，在這個時候董事會就有考慮了。聯(lián)想集團是一個子公司，它的母公司叫聯(lián)想控股，這是我今天所在的單位，當(dāng)時我自己的身份是聯(lián)想集團的董事局主席，又是控股公司的總裁。
我把這件事情拿到了大股東那里去討論的時候，受到了大股東董事會的一致反對，主要認為風(fēng)險太大，難度也太大了。因為聯(lián)想集團就是我們的命，有人說我們做這件事情是為了業(yè)績，或者是為了給國家爭光等等，那些都是后話談不上，最主要還是自己活命的問題。因為在全世界并購的案例成功的才25%，不成功的和一般的占75%，更何況像我們這么大家比喻為蛇吞象的并購案，董事會考慮結(jié)果把它否定了。這個時候我們向董事會做了大量的工作，最后董事會決定開始談判，但并沒有表示同意談判的結(jié)果，說明這個事確實是極其慎重的。
下面講的是我們考慮問題的思考和實際對照地當(dāng)時我們怎么考慮這個問題，現(xiàn)在做出來的結(jié)果是怎么對照的，當(dāng)時我第一個考慮的問題就是IBM為什么要出售這部分業(yè)務(wù)？答案是IBM在多市場管理以來，他制定的方針就是以軟件和服務(wù)為主的方針，要把硬件部分逐漸提出出去，相信IBM賣出了機器制造大量磁盤，還有專用打印機幾個大硬件的部分全部已經(jīng)賣出去了，賣出去的結(jié)果是雙贏的，這次出賣PC業(yè)務(wù)是他整個戰(zhàn)略的繼續(xù)，而不是一種特殊的圈套。
第二個問題有是為什么PC業(yè)務(wù)在IBM手上是虧損的，我們整合并購?fù)炅艘院缶透矣谡f能夠盈利呢？有這么幾點原因：第一個IBM的PC業(yè)務(wù)在我們看來是好的業(yè)務(wù)的原因是因為品牌的關(guān)系，毛利率相當(dāng)高，高到了24%，24%是什么概念呢？聯(lián)想的毛利率是14%。在中國的企業(yè)里面毛利率是遠遠高出其他公司的。我們有錢賺，但是他是24%的毛利率沒錢賺，有是因為他們的成本核費用過高，而聯(lián)想自己，我們認為自己空置成本方面的能力很強，我們能力有很強的能力把毛利率出來，所以結(jié)合一起是優(yōu)勢互補。
IBM的成本核費用都是來自哪些方面呢？第一方面是體系性的成本高。有是IBM整個的公司管理費用，要是把它分?jǐn)偟较旅鎺讉€事業(yè)部里面，PC部分營業(yè)額是100多億美元，占了整個費用的九分之一，但是PC毛利率盡管24%比其他軟件服務(wù)飛要低得多，那個毛利率大概是在50—60%，在這個情況下同時分擔(dān)總部這么大的費用，對PC五部分是承受不起的。我們在這里部分費用是沒有的。
第二塊是管理費用過高。他們歷來講究的，因為他們把戰(zhàn)略重點放在軟件和服務(wù)上，所以重點做的就是高投入，高產(chǎn)出，因此在花錢上大手大腳。管理費用非常之高。比如說像生產(chǎn)，在他們做一臺PC機要24美元，我們做一臺才4美元。另外像信息管理，每年交給總部的信息管理費用要2億美元，所以可見一斑。說明在這部分是有很大壓縮空間的。
第三塊是采購優(yōu)勢互補。IBM在采購過程中他們有一千萬多臺的銷售，采購里面有他的優(yōu)勢，比如說買芯片，比如說買硬盤，這是他的優(yōu)勢，而我們可能有我們的采購優(yōu)勢。我們有400多萬臺的銷量，比如說采購顯示器等，到一起去后雙方優(yōu)勢互補以后，這里面又有一塊很大的利潤空間。
第四塊就是IBM的PC部分受以前的戰(zhàn)略控制，作為發(fā)行他的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)的一個敲門磚，因此，他限制了他PC部分，比如說只賣大客戶，不賣消費類客戶等等，等我們進去以后，這個大空間會運作起來，從這幾個方面講，我們經(jīng)過計算以后，認為確實是能擠得出大利潤。
有了利潤以后，下面要考慮的重點問題就是風(fēng)險在哪兒？我們研究以后，風(fēng)險就是在三個方面，第一個方面是人員流失的風(fēng)險，IBM的骨干員工以前自己以為自己是人才，是為IBM服務(wù)的，現(xiàn)在股東換人了，他愿不愿意為中國的股東服務(wù)？這是第一個大風(fēng)險。由于我們做得不錯，現(xiàn)在結(jié)論已經(jīng)很明顯了，幾乎沒有一個骨干流失。我們采用了兩項措施，第一個就是對高層骨干專門去談遠景，談我們新公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個為什么起作用呢？因為原來他們是在一個IBM把PC業(yè)務(wù)做敲門磚的情況下受到擠壓的，所以他們個人的才能覺得發(fā)揮不出來，所以委屈，今天到了這兒以后，覺得這里的發(fā)展空間大了。前不久并購?fù)炅艘院?，在兩三個月以前，我到下邊去召開座談會的時候，一個高級的技術(shù)專家說了這么一句話，說我以前在IBM工作主要是為了生活，今天在新的聯(lián)想工作我是為了證明個人能力的發(fā)展空間，這個對他們來講看得是很重的。
因此把這個問題講完以后，盡管高層骨干當(dāng)時有的是愿望，但是也沒有走的。而對于員工來講第二個工作就是工資待遇不變，把他們在IBM的股權(quán)、期權(quán)改成為聯(lián)想的期權(quán)，這樣運作以后，整個人員都很穩(wěn)定，到現(xiàn)在的結(jié)果是，有幾個特殊骨干，當(dāng)時簽好協(xié)議是聯(lián)想工作兩年以后離開聯(lián)想再回到IBM，后來幾個業(yè)務(wù)骨干將協(xié)議退回去了，這樣就使顧客的軍心穩(wěn)定。
第二個風(fēng)險就是把總部搬到了紐約，本來我們想設(shè)立雙總部的，但是原來IBM方的PC部分的先生堅持認為要用國際化的形象還是要把總部設(shè)在紐約，我們也是這樣做了，這樣看也起到了作用；第四點就是聯(lián)想和IBM一起，一共派了2500個銷售人員到各個大用戶去做安撫工作，說明情況，這些事情都做完了以后，這個市場基本上就穩(wěn)定了，在一開始的時候，還是亞洲市場日本和臺灣市場少有一些損失，整個歐洲和美國沒有損失，現(xiàn)在開始有的客戶走了，但是又進了一大批新的客戶。比如說美國的陸軍和政府都拿到了大的新的訂單。
第三項風(fēng)險就是人們認為最難過的關(guān)就是業(yè)務(wù)整合和文化磨合的問題，現(xiàn)在看來這個做得預(yù)期也涉及到了，一共大概做了這樣幾件事情。第一個最重要的一條，我認為是雙方的工作語言相同，這個意思就是說聯(lián)想的這業(yè)務(wù)人員對IBM業(yè)務(wù)人員要做的事情大家是互相了解的，業(yè)務(wù)水平在同一個層次上，這個極其重要，要沒有這個，后面文化磨合談不上，因為你不懂得做什么，你就很難跟他一起磨合說參與管理，那就辦不到。這里面有很多的例子，我在這里就不具體舉了。
第二點，我們在選擇IBM的時候特別注意，就是這兩家合并是優(yōu)勢完全互補的合并，IBM業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是在中國的，因此一開始結(jié)合的時候雙方?jīng)]有一個各地業(yè)務(wù)人員直接碰撞和整合，惠普和康柏在合并的時候馬上就有這樣的問題。比如說惠普在中國1000人，康柏在中國1000人，最后在中國1000人，最后砍哪些人都有問題，不僅是在中國，在全世界各地都會有這樣的情況，在歐洲、美國都有這樣的情況，在當(dāng)時可能不是最重要，但是很緊急的事情可能會干擾最高層的管理時間，而且IBM它主要是做大客戶的，而聯(lián)想做中小企業(yè)和消費類企業(yè)更為擅長，IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺式機，這一點起了很大的作用，給我們一開始優(yōu)勢互補馬上產(chǎn)生碰撞，給我們騰出了時間。
第三點合并前我們做了大量的準(zhǔn)備工作，為文化磨合會產(chǎn)生什么情況做了特殊準(zhǔn)備。比如像楊元慶，一些控股領(lǐng)導(dǎo)怕楊元慶做事情非常執(zhí)著，做董事長和做CEO是不同的，以前是直接管理人員，現(xiàn)在更多管理人，監(jiān)督會不會發(fā)生事情，這里面提前反復(fù)做了演練，演練的結(jié)果非常之好，元慶在并購第一天之后對中國員工特別強調(diào)三個詞，一個就是坦誠，第二就是尊重，第三是妥協(xié)，同時向整個員工也談了這三個詞，這非常有作用，特別是妥協(xié)。如果一開始為一些問題，哪怕是重要問題發(fā)生矛盾，火星亂撞，很難弄清是非，會理解為中國人一方矛盾，美國人一方矛盾，所以要按住，慢慢兩方再騰出來什么是最重要的事情，所以這個妥協(xié)在這一次上我的體會看來真的是非常重要，說明楊元慶學(xué)習(xí)能力非常強。
雙方的習(xí)慣會差了很多，如果達到這個目標(biāo)都會有什么好處，達不到這個目標(biāo)都會粉身碎骨，明白了以后任何其他的問題都會解決，不會存在什么突出的問題。另外還特別講到，有一點我們感覺到很幸運，在當(dāng)時沒有意識到，在后來起到很大的作用，就是兩個新的股東單位的參加，這一次在購買的時候，有兩個美國的私人基金參加了，這兩個私人基金在美國有很高的聲譽，一個是TBD，一個是GA，他們專門買一些不好的公司退市以后管理好再拿到市上去賣，在美國TBD做得很有威信，他們進入戰(zhàn)略委員會以后就立刻會減輕很多的矛盾，比如說我們認為做制造業(yè)，把成本一定
