我在德國公司財(cái)務(wù)圈里十年來的工作經(jīng)歷有了這樣一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性觀察：大部分區(qū)域首席財(cái)務(wù)官并非正統(tǒng)財(cái)務(wù)訓(xùn)練出身的本專業(yè)人士。一個(gè)典型的架構(gòu)便是每個(gè)區(qū)域都有正統(tǒng)財(cái)務(wù)出身的財(cái)務(wù)經(jīng)理打理記賬和財(cái)報(bào)之類的日常事務(wù)，而其領(lǐng)導(dǎo)往往是一個(gè)并不怎么精通財(cái)務(wù)準(zhǔn)則，卻又是總部絕對(duì)信任的通才型CFO，而且90%以上為德國總部派駐的土生土長的德國人，即使該公司是全球化運(yùn)作的上市公司。其實(shí)不光是德國公司，美國公司也一樣，越來越多的公司似乎在亂點(diǎn)鴛鴦譜，像著名的杜邦和西北航空公司，其CFO都不是財(cái)務(wù)領(lǐng)域的。我當(dāng)時(shí)便有這樣的納悶：這豈不是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行了嗎？
這樣的疑惑一直到自己擔(dān)任地區(qū)CFO若干年后才慢慢解開：財(cái)務(wù)這個(gè)行業(yè)的“行”字已在悄然發(fā)生質(zhì)變，財(cái)務(wù)的功能定位及其相應(yīng)的能力要素也在演變。財(cái)務(wù)這個(gè)行當(dāng)幾個(gè)世紀(jì)以來一直是以核算和記賬作為核心功能的，據(jù)統(tǒng)計(jì)中國2011年有1200多萬財(cái)務(wù)從業(yè)人員，但超過1000萬仍在從事核算與記賬工作，當(dāng)然，這只能說明我們的財(cái)務(wù)專業(yè)人士還基本停留在傳統(tǒng)角色上。而到了全球化的二十一世紀(jì)，特別是在年報(bào)已經(jīng)升級(jí)為季報(bào)的高科技快節(jié)奏時(shí)代，財(cái)務(wù)高管的角色已經(jīng)從傳統(tǒng)的合規(guī)控制轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造了。價(jià)值創(chuàng)造表現(xiàn)在更有洞察力的分析報(bào)告，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營數(shù)據(jù)的跟蹤比較，以對(duì)資本市場(chǎng)的盈利指導(dǎo)為標(biāo)桿的利潤分解管控，最優(yōu)化的業(yè)務(wù)模式架構(gòu)，自制與外包的戰(zhàn)略決策等等。
與全新的功能定位相輔相成的便是從業(yè)人員的能力要素。傳統(tǒng)的職業(yè)生涯軌跡是：財(cái)會(huì)專業(yè)畢業(yè)，進(jìn)四大會(huì)計(jì)事務(wù)所磨練，進(jìn)入公司從事財(cái)務(wù)管理，進(jìn)而晉升首席財(cái)務(wù)官，其必備的資質(zhì)便是響當(dāng)當(dāng)?shù)腃PA證書。而以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的職業(yè)規(guī)劃卻勾畫了另一條發(fā)展之路：大學(xué)里的通才教育，多行業(yè)多崗位的跨界經(jīng)歷，在獲取豐富的管理經(jīng)驗(yàn)之后通過MBA學(xué)習(xí)系統(tǒng)的商務(wù)（包括基本財(cái)務(wù)原理）及戰(zhàn)略管理知識(shí)，進(jìn)而成為具有全面素質(zhì)的財(cái)務(wù)高管。從CPA到MBA，見證著由“專才”到“帥才”的華麗轉(zhuǎn)身?；叵肫饋恚鋵?shí)這條職業(yè)發(fā)展之路在德國早已成型。記得十年前在西門子總部慕尼黑工作時(shí)，在為財(cái)報(bào)部門物色實(shí)習(xí)生時(shí)曾驚訝于德國大學(xué)沒有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)這個(gè)專業(yè)設(shè)置，最接近的也就是BWL(Betreibswirtschaftslehre)，即“企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理”，從課程設(shè)置上看有點(diǎn)像MBA的本科版。它強(qiáng)調(diào)的是通才教育，學(xué)生要學(xué)習(xí)商務(wù)相關(guān)的財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理課程，但若要找一個(gè)本科畢業(yè)專門學(xué)怎么做借貸記賬的，根本找不到，因?yàn)橛涃~已被降格成職業(yè)技術(shù)學(xué)院（相當(dāng)于英國的LCCI）的專業(yè)了。反之，對(duì)企業(yè)流程的了解，產(chǎn)品知識(shí)和對(duì)行業(yè)本質(zhì)的洞察力，倒成了人才培養(yǎng)的考量依據(jù)。像西門子和寶馬之類的大公司，會(huì)對(duì)每個(gè)實(shí)習(xí)生安排一年到一年半不等，但貫穿好幾個(gè)職能部門的綜合性操練。難怪，通才是那樣的炙手可熱，居然可以跨界領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)內(nèi)行。
最近在《管理會(huì)計(jì)》雜志上讀到一篇有趣的文章，在談到通才教育的重要性時(shí)例舉了這樣一個(gè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果：每年讀書（小說除外）超過7本的比每年只讀1本書的財(cái)務(wù)專業(yè)人士要多掙一倍以上的錢。這從側(cè)面說明了市場(chǎng)對(duì)通才式“外行”的價(jià)值認(rèn)同。其實(shí)，外行并不比內(nèi)行容易當(dāng)，要成為統(tǒng)領(lǐng)財(cái)務(wù)（有時(shí)包括IT，供應(yīng)鏈等）的高管，必須具備下面幾項(xiàng)核心素質(zhì)：服務(wù)意識(shí)、創(chuàng)新精神和變革管理能力。服務(wù)意識(shí)可能是“內(nèi)行”人士的死結(jié)，傳統(tǒng)合規(guī)的樊籬讓很多以嚴(yán)謹(jǐn)和審慎著稱的專業(yè)人士無法走出財(cái)務(wù)“從數(shù)字到數(shù)字”的小圈子。以風(fēng)險(xiǎn)管控的名義，一個(gè)CFO要說“No”是非常容易的，但要學(xué)會(huì)說“Yes”卻需要相當(dāng)?shù)墓α?。首先要有一種以提供解決方案為使命的職業(yè)觀，在此前提下，前面提到的產(chǎn)品、流程和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)便可以幫助其從數(shù)字走入業(yè)務(wù)，提供突破性的建設(shè)性意見。要有建設(shè)性，第二點(diǎn)的創(chuàng)新精神就至關(guān)重要了。其實(shí)財(cái)務(wù)是一門人為的學(xué)科，它的邊界隨業(yè)務(wù)模式、投資者要求和技術(shù)手段的提升而在不斷變化。比如說基于成本核算而建立的報(bào)價(jià)體系，傳統(tǒng)的“一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)價(jià)”常常把潛在客戶拒之于門外。理想的模式應(yīng)當(dāng)是按客戶單獨(dú)做戰(zhàn)略核算，就像醫(yī)生開處方應(yīng)當(dāng)走出“成人與小孩”的簡單模式，進(jìn)入按“體重與年齡”等細(xì)化參數(shù)給出更科學(xué)劑量的“客制化量產(chǎn)”模式。技術(shù)手段的局限性不應(yīng)成為固步自封的慣常思維，事實(shí)上，功能日益全備的ERP系統(tǒng)已經(jīng)提供了一個(gè)強(qiáng)大的技術(shù)平臺(tái)，通過數(shù)據(jù)挖掘（Data Mining），財(cái)務(wù)高管完全可以給業(yè)務(wù)部門提供更為透明的經(jīng)營與戰(zhàn)略信息。當(dāng)然，這一些列變革要求一個(gè)財(cái)務(wù)高管必須具備非凡的變革推動(dòng)力。以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，從現(xiàn)行流程開刀，細(xì)化并量化每一個(gè)作業(yè)流的提升空間，把一個(gè)企業(yè)的各種低效和浪費(fèi)降到最低點(diǎn)，同時(shí)激發(fā)每個(gè)崗位的創(chuàng)新原動(dòng)力，為股東創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)也讓員工得到即時(shí)的可見利益，這些便是踐行財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的可操作模板。
因?yàn)楣蓶|與員工是外行，所以也就要求財(cái)務(wù)高管完成一個(gè)從外行到內(nèi)行，然后再由內(nèi)行回歸外行的螺旋式發(fā)展。大道至簡，皆歸于此。
