回首2009年席卷全球的金融危機，沒有完全開放的中國資本市場和中國政府實施的適度寬松的貨幣政策和積極的財政政策，使中國經(jīng)濟或多或少逃免了這場災(zāi)難。2010年底統(tǒng)計的中國GDP首次超過日本成為全球第二大經(jīng)濟體足以說明一切，而這其中市場經(jīng)濟的主體——企業(yè)，特別是成千上萬中小企業(yè)，支撐起了中國經(jīng)濟持續(xù)迅猛發(fā)展的半壁江山。
一、過度擴張后的通脹壓力嚴峻
政府4萬億的投資資金和相配合的寬松貨幣、財政政策在拉動內(nèi)需、擴大流動性的同時，也帶來了雙刃劍的另一面，副作用終于在2010年開始爆發(fā)，并有愈演愈烈的趨勢。國家統(tǒng)計局最新公布的數(shù)據(jù)顯示，2011年1月份CPI同比增長4.9%，也就是說實際GDP的增長相較于名義GDP的增長大打折扣。對于CPI的居高不下，中國人民銀行在2010年開始了一系列回收流動性的策略。
存款準備金率的上調(diào)和存貸款基準利率的提升（加息），一方面導(dǎo)致銀行實際可支配資金減少；另一方面加重貸款企業(yè)還款成本。雙重作用下，企業(yè)特別是中小企業(yè)銀行融資成本壓力勢必加強。
二、中小企業(yè)財資破局
加息使得企業(yè)的融資壓力增大，對企業(yè)資金管理水平提出更高的要求，特別是本身資金短缺的中小企業(yè)。由于在產(chǎn)品發(fā)售過程中，各個環(huán)節(jié)所需要的資金數(shù)量累積起來將是一個非常大的數(shù)值，加息舉措直接導(dǎo)致了依靠銀行貸款來供應(yīng)資金的中小企業(yè)成本支出的上漲，這類中小企業(yè)必定要另尋出路。不過，也會有部分企業(yè)在流動性緊縮背景下巋然不動。貸款門檻提高后，具有政府背景的國有企業(yè)、國家支持的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)貸款優(yōu)勢更加明顯——銀行資金寬裕時，這種現(xiàn)象還不突出，但隨著銀行資金的捉襟見肘，銀行對貸款審批更為嚴格——此類企業(yè)無疑會被認為具有更高的信用保證，優(yōu)先貸款也就不足為奇了。這也間接對本身處于劣勢的中小企業(yè)貸款構(gòu)成“擠出效應(yīng)”。在雙重壓力下，中小企業(yè)通過銀行貸款難度更大。
雖說中小企業(yè)在流動性緊縮背景下，面對的壓力更大，急需尋找“貸款資金”的替代品，不過由于自身發(fā)展所限，規(guī)模小，又無良好資金管理模式，就拿現(xiàn)階段中小企業(yè)來說，在實際操作中，很多中小企業(yè)存在“重銷售、輕理財”的現(xiàn)象——不注重日常現(xiàn)金流量的管理，運營資金波動大；在經(jīng)濟繁榮時期，不能正確預(yù)估經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模等。一旦外部經(jīng)營環(huán)境突變，就會出現(xiàn)產(chǎn)品成本提高，經(jīng)營現(xiàn)金流銳減；新上項目見效慢，原有業(yè)務(wù)資金告急；債務(wù)到期，財務(wù)風(fēng)險加大等情況時，問題與危機就充分暴露出來。特別在銀行加息、流動性緊縮的大背景下，形勢則更為嚴峻。
因此，在流動性緊縮背景下，中小企業(yè)不妨運用積極的財產(chǎn)管理之道，利用有限的資源盤活企業(yè)現(xiàn)金流，從內(nèi)部衍生出新的“資源”來代替原本由銀行放貸的資金。一般來說，中小企業(yè)運用較多的可靠性策略有以下幾種。
加強存貨管理
盤活存貨“潛在資金”，建立、健全存貨管理的規(guī)章制度。在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，維護安全。對存貨的管理和記錄最好分開，形成有力的內(nèi)部牽制，將資產(chǎn)管理、記錄、檢查、核對等交由多人運行，減少相關(guān)責(zé)任人可能面臨的道德風(fēng)險。同時，可結(jié)合自身企業(yè)的特點，采取定期盤點或輪番盤點的方法，清查財產(chǎn)物資的實有數(shù)量，妥善處理盤盈盤虧，確保賬實相符，盡可能壓縮過時的庫存物資。這樣做的目的既對存貨進行有效管理，減少企業(yè)針對存貨的不必要開支，減少存貨折舊，同時也加快了存貨的流轉(zhuǎn)速度，避免營運資金被呆滯存貨低效率地占用，提升資金的使用效率，從而為企業(yè)“新增”現(xiàn)金流。
南京仁杰電子公司對此可謂頗有心得。該公司是一家成立于1995年的私營企業(yè)，注冊資金300萬人民幣。經(jīng)營范圍是代理國內(nèi)和國際品牌的通訊產(chǎn)品，屬于商品流通單位，也負責(zé)對終極用戶的安裝。但是就是這樣一家毫不起眼的企業(yè)，卻在存貨管理方面走出了一條符合自身需要的道路。它是怎么做到的呢？首先，在存貨方面，該公司和長期合作的生產(chǎn)企業(yè)均有詳細的協(xié)議。對于設(shè)置的付款比例是按照與買方合同的收款比例同步的，這樣就大大降低了由付款時間差距引起的對現(xiàn)金大量占用的風(fēng)險，也對廠家為機器設(shè)備安裝期間提供的售后服務(wù)起到了一定的牽制作用。其次，對于小型設(shè)備突然出現(xiàn)的需求量浮動，他們采用向同行調(diào)貨的方式實現(xiàn)，雖然比直接從供貨商調(diào)貨價高，但由于次數(shù)少，相比起來也比囤積大量庫存占用流動資金要合算得多。
通過采取上面兩個步驟，一方面減少了企業(yè)用于設(shè)備維修的成本，另一方面盡可能減少了對現(xiàn)金大量占用的風(fēng)險。該公司采取的方法雖然簡單，卻盡可能避免了不必要的資金占用，對于提高現(xiàn)金使用效率起到了立竿見影的作用，而這些方法的產(chǎn)生一定是其在實際工作中不斷地總結(jié)經(jīng)驗并結(jié)合自身的特點做出的決策。
加強成本費用控制“開源節(jié)流”一直被認為是企業(yè)制勝的法寶。由于會計利潤等于當(dāng)期收入減去當(dāng)期費用，加強成本費用的控制與管理，做好預(yù)算，減少不必要的支出，以提高利潤、增加企業(yè)價值，是企業(yè)不二的選擇。不過說說容易做起來難，真正成功做到的又有幾家？
同是南京仁杰電子公司，該公司為加強成本費用的控制采取的措施仍值得我們參考。該公司節(jié)約人員的開支，對成本的控制采取了不同情況不同對待的方法。對于少量的終極用戶安裝業(yè)務(wù)，多采用臨時聘請熟識的工程隊；對于機器的日常小規(guī)模維護，則采用對業(yè)務(wù)人員進行普及技術(shù)培訓(xùn)的方法；而針對高端機器的緊急修理，則采取和上游廠商訂維護協(xié)議的方法。
早前有廣為流傳的8毫錢案例，說的是義烏某吸管廠依靠8毫錢的利潤空間快速成長起來。該廠吸管平均銷售價在每支8-8.5厘錢之間，除去原料成本、勞動力成本、設(shè)備折舊等費用， 純利潤僅約10%，即一支吸管的利潤在8-8.5毫錢之間。但是就是通過這樣的利潤空間，該公司產(chǎn)品產(chǎn)量占據(jù)了全球吸管需求量的1/4。
那么該公司是怎么做到的呢？答案就是精細化的財資管理：為了節(jié)約成本，提高投資效益，公司甚至到了一切都“絲絲入扣”的地步：夜里的電費成本低，公司就把耗電高的流水線調(diào)到夜里生產(chǎn)；吸管制作工藝中需要冷卻，生產(chǎn)線上就設(shè)計了自來水冷卻法，而這種案例在該公司實際操作中數(shù)不勝數(shù)。想必各位讀者已經(jīng)明白，所謂的精細化財資管理就是鍥而不舍地尋求符合自身企業(yè)特色的成本費用控制之道。
加強資金回籠效率
運營資金的流暢在非常時期關(guān)乎企業(yè)的生命。通常企業(yè)的運營資金來源于銷售收入，而資金回籠又往往落后于產(chǎn)品的銷售，甚至?xí)a(chǎn)生壞賬、呆賬。為確保資金的回籠和現(xiàn)有資金的有效利用，可在公司內(nèi)部建立交由財務(wù)部門管理的統(tǒng)一管理、集中調(diào)度的資金使用制度。
比如，某服裝廠為擴大銷售市場，在全國各地設(shè)立代理商，這樣一來，產(chǎn)品的銷售渠道雖然大大拓寬，但是也面臨了一系列的風(fēng)險，甚至于產(chǎn)生一系列壞賬、呆賬。對于資金回籠的問題，該企業(yè)可在銀行開設(shè)總賬戶和子賬戶，并利用銀行提供的查詢系統(tǒng)，監(jiān)督各單位資金往來狀況。這套系統(tǒng)的建立既可以確保公司現(xiàn)有營運資金運行的流暢，同時可讓公司的銷售人員有效地利用資源，有針對性地追收應(yīng)收款項。對于壞賬、呆賬，該企業(yè)施行“代理人資信審批制度”、“代理人檔案管理制度”、“結(jié)算跟蹤制度”，有效減少了代理商的道德風(fēng)險。
加強資金的回籠也可以通過充分發(fā)揮財務(wù)部的作用來實現(xiàn)，再以南京仁杰電子公司為例，該公司財務(wù)部有4名會計，人員雖少，但他們的財務(wù)工作卻對公司整體的運作起了強大的推動作用。公司奉行的是“人人參與財務(wù)管理”的模式：在走廊上以板報的形式，由財務(wù)人員每天按照合同的具體條目更新現(xiàn)金回收狀況。這一舉措有效地提高了相關(guān)人員工作的積極性，杜絕了銷售人員只管簽訂合同不管實際收款的情況：業(yè)務(wù)人員經(jīng)常來查對、討論并通過它來跟進自己負責(zé)合同的收款進度；主管可以通過它來獲得對二級經(jīng)銷商回款情況的估計。在公司，應(yīng)收賬款在收回前只不過被看成是一項市場費用，在收到貨款之前，銷售就不能算完成，也沒有所謂客戶滿意度，當(dāng)然也不會給相應(yīng)的銷售人員支付傭金。應(yīng)收狀況的快速回籠加快了公司營運資金的使用效率，“間接”增加了公司的資金流。
細心的讀者可以發(fā)現(xiàn)，上述的三個案例都是從企業(yè)自身的角度來考慮，挖掘的也是企業(yè)內(nèi)部“隱藏著的現(xiàn)金流”。那么，是不是說，流動性緊縮下中小企業(yè)只能靠自己了呢？當(dāng)然，這樣是有失偏頗的，事實上，所謂流動性緊縮，更多指的是銀行信貸緊縮，東邊不亮西邊亮，企業(yè)也可以通過外部融資來解決部分現(xiàn)金流問題。
