財務(wù)的定位：飛機的副機長。我們的使命是成為公司的雷達(dá)和GPS（全球定位系統(tǒng)）,對于一家全球化集團(tuán)企業(yè)而言,財務(wù)管理需要以一個標(biāo)準(zhǔn)收集公司各地區(qū)的數(shù)據(jù)。
具體做法？
我們將全球的會計業(yè)務(wù)合并，建立集中的信息倉庫，并在創(chuàng)立所有人都能夠訪問的、單一的、一致的數(shù)據(jù)來源上做出實質(zhì)性的進(jìn)展。久而久之我們將其從會計核算擴展到成本預(yù)測，擴展到費用和收入規(guī)劃，甚至是銷售業(yè)績衡量。（海爾會做么？）
如何運用數(shù)據(jù)說話：
用此方法可以將我們將業(yè)務(wù)分門別類考察， 例如我們將屬于軟件的數(shù)據(jù)抽離出來，對軟件業(yè)務(wù)的業(yè)績進(jìn)行獨立衡量，而其他服務(wù)也可以用同樣的方法。這樣我們可以發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)內(nèi)在的經(jīng)濟推動因素，真實的利潤，并且圍繞著每種業(yè)務(wù)使用不同的管理架構(gòu)。
國際化的挑戰(zhàn)：
國際擴張必然會在全球建立很多不同的總部，這些不同的總部很容易形成各自為政的獨立王國。他們甚至?xí)o實際目的的編制自己的一套年報，并擁有自己的董事會。集團(tuán)財務(wù)統(tǒng)一管理就是要打破這些獨立王國,財務(wù)進(jìn)行垂直管理.
如何管理千億美元公司：
是的，在90年代，我們的毛利大概每年下降1到1.5個百分點，換個角度來看，就是說在現(xiàn)有一千億美元的收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，毛利每流失一個百分點，為了維持底線，就要求我們增加10億美元的收入。問題的一部分原因是我們很大的一部分服務(wù)被當(dāng)做了商品，我們的客戶把它們當(dāng)做快速處理問題的點對點解決方案。 而我們希望與客戶建立合作伙伴關(guān)系，而這種合作關(guān)系的契約就是解決問題，當(dāng)我們這樣做時，我們獲得了更高的成功率、更高的毛利和更高的客戶滿意度。所以，我們應(yīng)該跳出售賣商品的概念，而應(yīng)強調(diào)高附加值的理念。
自上而下的財務(wù)管理：
比較有意思的是，在談及財務(wù)時，我們可以理清所有的線路圖和管道，也就是說，現(xiàn)在我們70%的員工在做真正的增值工作，而只有30%的員工在處理數(shù)據(jù)，而90年代中期時這一比例正好相反。 所以說財務(wù)并不單單是與數(shù)字周旋，而是要作為飛機的副機長，作為可信任的商業(yè)顧問。在同一時期，我們將全部的財務(wù)成本從收入的3%降至收入的1%。
需要什么樣的財務(wù)人員：
這一轉(zhuǎn)換也影響了我們對財務(wù)人員的技能要求，例如，如何將財務(wù)信息與分析呈現(xiàn)在具體業(yè)務(wù)背景之下。我們把在業(yè)務(wù)部門的經(jīng)驗看做是培養(yǎng)財務(wù)人才的重要一環(huán)。而且反之，正有越來越多的財務(wù)人員向業(yè)務(wù)部門的角色轉(zhuǎn)換。
如何管理全球業(yè)務(wù)：
區(qū)分成熟市場與新興市場。是的，2007年開始我們轉(zhuǎn)變了以前將成熟市場與新興市場相搭配的模式，比如將德國和東歐配對?，F(xiàn)在我們以是成熟市場還是新興市場為標(biāo)準(zhǔn)來劃分國家,并且在這些市場中分別運用不同的經(jīng)營模式。 例如，在成熟市場我們更看重生產(chǎn)率，而在新興市場我們更關(guān)注的是增長。所以即使在經(jīng)濟衰退時期，我們在新興市場的投資也比在成熟市場的投資高10%，而得到的回報是新興市場的收入從2003年的12%增加到去年的 21% ，并且預(yù)計在2015年達(dá)到將近30%。
未來的風(fēng)險：
我們在市場上面對著巨大的機遇： 商業(yè)分析、云計算、智慧的地球戰(zhàn)略（利用數(shù)據(jù)得出可付諸行動的預(yù)測，尤其是解決大規(guī)模的問題）和新興的經(jīng)濟體。對于我來說，最大的風(fēng)險就是錯過這些機會中的任何一個。這就是激勵我們在經(jīng)濟低迷時期持續(xù)投資的原因。
