趙大川/文
信息化建設(shè)是加強(qiáng)管控的有效手段
2006年12月，上藥集團(tuán)ERP系統(tǒng)中的供應(yīng)鏈系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)成功對接，經(jīng)過了一個月的檢驗(yàn)，運(yùn)行正常，至此，歷時2年的ERP系統(tǒng)建設(shè)獲得了初步成功。
信息化建設(shè)已為越來越多的國有企業(yè)所重視。做優(yōu)做強(qiáng)是現(xiàn)階段國企改革的重中之重，而在規(guī)模擴(kuò)大的同時，要真正實(shí)現(xiàn)由做大向做強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，必須明確定位、整合資源，增強(qiáng)集團(tuán)控制力，而信息化建設(shè)正是加強(qiáng)管控的有效手段。
集團(tuán)管控難題呼喚管理手段提升
上藥集團(tuán)是脫胎于醫(yī)藥管理局的一家大型國有集團(tuán)企業(yè)，下屬企業(yè)眾多，業(yè)務(wù)橫跨醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)，包括制造、分銷、零售、進(jìn)出口等不同的業(yè)務(wù)類型。
集團(tuán)成立之初比較松散，層級多達(dá)7級，下屬眾多企業(yè)各自為政，仿佛“一籃子鵪鶉蛋”。2002年改制后，為促進(jìn)集團(tuán)更大發(fā)展，請來知名咨詢公司做了戰(zhàn)略規(guī)劃，明確提出了集團(tuán)扁平化改革方案，以及集團(tuán)實(shí)體化、公眾化、國際化的“三化”發(fā)展方向。集團(tuán)本著“有所為有所不為”的原則，通過梳理業(yè)務(wù)、理順投資關(guān)系，橫向收縮跨度、縱向壓縮層級，形成了 5家事業(yè)部及2家上市公司為核心的新架構(gòu)。
在組織架構(gòu)扁平化的基礎(chǔ)上，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)作的“實(shí)體化”，就必須增強(qiáng)集團(tuán)控制力，使集團(tuán)由松散型向緊密型轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)總部管理能力，構(gòu)建統(tǒng)一的生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)平臺。由于下屬業(yè)務(wù)單元規(guī)模大、業(yè)務(wù)類型多，而要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的這一轉(zhuǎn)變，改進(jìn)管理手段、提升管理水平是當(dāng)務(wù)之急，而信息化手段正是提高管理效率的有效途徑。
集團(tuán)自1999年成立信息中心后，積極推動企業(yè)信息化建設(shè)工作，部分下屬企業(yè)也積極嘗試實(shí)施ERP系統(tǒng)。但由于受到當(dāng)時的技術(shù)條件等因素限制，沒有形成一個完整的ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)之間連接不順暢，形成了“信息孤島”，在實(shí)際操作過程中數(shù)據(jù)需要重復(fù)錄入，差錯現(xiàn)象較嚴(yán)重。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)各自為政，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交流和信息共享。
隨著集團(tuán)的發(fā)展，原有的系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，急切盼望能有一套集成的信息系統(tǒng)，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)能同步一致，提高工作效率，并加強(qiáng)財務(wù)的控制功能；特別是加強(qiáng)生產(chǎn)計劃、成本控制功能，實(shí)現(xiàn)物流與成本流的同步；提供管理分析工具，加強(qiáng)績效管理和財務(wù)分析；配合集團(tuán)財務(wù)管理要求，加強(qiáng)預(yù)算編制監(jiān)控和分析的有效性；以資金管理為重點(diǎn)，提高資金的利用效率，優(yōu)化集團(tuán)的資金成本結(jié)構(gòu)。
創(chuàng)新ERP系統(tǒng)建設(shè)模式
ERP系統(tǒng)的選型是非常重要的一環(huán)，選型過程要客觀分析需求，不但要考慮其先進(jìn)性也要考慮其適用性，信息系統(tǒng)的運(yùn)用必須與企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相適應(yīng)。
上藥集團(tuán)首先對自身現(xiàn)狀和管理需求進(jìn)行了分析。集團(tuán)業(yè)務(wù)較為復(fù)雜多樣，作為老的國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理還比較落后，甚至有不少下屬企業(yè)還沒有實(shí)現(xiàn)財務(wù)電算化，員工素質(zhì)也參差不齊。因此，實(shí)施ERP項目時需要考慮實(shí)際情況，在先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性之間尋求平衡。
集團(tuán)一開始主要考察了國外的軟件產(chǎn)品，包括SAP、ORACLE和SSA的BPCS。基于BPCS在全球制藥企業(yè)的廣泛應(yīng)用，選擇其在抗生素事業(yè)部/新先鋒進(jìn)行試點(diǎn)。在試點(diǎn)的過程中，BPCS在供應(yīng)鏈管理上表現(xiàn)良好，但在財務(wù)管理上存在一些問題，特別是針對集團(tuán)型集中式財務(wù)管理功能較弱。
在此情況下，集團(tuán)進(jìn)一步考察了其他國外財務(wù)管理軟件在國內(nèi)的應(yīng)用情況，發(fā)現(xiàn)普遍存在不足，具體表現(xiàn)在不完全符合國內(nèi)會計習(xí)慣及中國財務(wù)報表的要求，并且相對固化，在國內(nèi)普遍不提供涉及代碼變動的二次開發(fā)。
實(shí)事求是，不貪大求洋，2003年底，上藥集團(tuán)在經(jīng)過慎重比較、分析后，創(chuàng)新性地提出“中外結(jié)合”模式，即采取國內(nèi)財務(wù)管理軟件與國外的供應(yīng)鏈軟件相結(jié)合。
在確定了這一模式后，在財務(wù)模塊上，集團(tuán)選取了占國內(nèi)財務(wù)管理軟件市場分額前兩位的用友和金蝶進(jìn)行考察。在比較過程中，了解到用友主要側(cè)重在集團(tuán)企業(yè)的縱深管理，如集團(tuán)整體財務(wù)管理、集團(tuán)整體網(wǎng)絡(luò)分銷管理等。在集團(tuán)集中財務(wù)管理方面，用友起步較早，大的集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用較多，產(chǎn)品也較成熟穩(wěn)定。
用友針對集團(tuán)企業(yè)的ERP－NC適用于大集團(tuán)的集中式管理，自1998年開始在國內(nèi)的300多家大型集團(tuán)企業(yè)中進(jìn)行應(yīng)用，包括中國海洋石油、海爾集團(tuán)、申銀萬國等，經(jīng)過了實(shí)踐的檢驗(yàn)。于是上藥集團(tuán)決定采用NC財務(wù)軟件，將其與SSA的BPCS供應(yīng)鏈、制造鏈軟件對接，集SSA公司和用友公司兩家所長、進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)為上藥集團(tuán)所用。
經(jīng)過了近一年的選型工作，依據(jù)集團(tuán)管理現(xiàn)狀最終做出的上述選型，不僅具有適用性，而且大大降低了集團(tuán)ERP系統(tǒng)的初始投資。2004年4月29日，選型方案獲得集團(tuán)通過并正式立項。
集團(tuán)ERP系統(tǒng)在硬件設(shè)備上通過招標(biāo)采購，最終確定使用IBM公司提供的主機(jī)系統(tǒng)，確定神州數(shù)碼公司作為集團(tuán)ERP項目的硬件供應(yīng)商和網(wǎng)絡(luò)集成商。鑒于集團(tuán)ERP是一項巨大的系統(tǒng)工程，集團(tuán)又聘請了IBM公司作為項目管理咨詢顧問。
以點(diǎn)帶面穩(wěn)步推進(jìn)
2004年11月19日，集團(tuán)ERP項目啟動會召開，集團(tuán)與IBM公司、用友公司、SSA公司、神州數(shù)碼公司等4方簽訂了合作協(xié)議，并成立了由總裁為項目發(fā)起人及項目指導(dǎo)委員會主任、以財務(wù)總監(jiān)為項目總監(jiān)的項目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。
對上藥集團(tuán)這樣的大型企業(yè)集團(tuán)而言，實(shí)施ERP項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。由于各下屬企業(yè)基礎(chǔ)條件各異，業(yè)務(wù)及其運(yùn)作流程各不相同，實(shí)施ERP不可能一蹴而就，必須逐步推進(jìn)。集團(tuán)先做好基礎(chǔ)工作，再采取以點(diǎn)帶面的方式，先試點(diǎn)，后推廣。
首先，集團(tuán)項目組牽頭各職能部門進(jìn)行業(yè)務(wù)、財務(wù)基礎(chǔ)信息的整理工作，主要完成了集團(tuán)“六統(tǒng)一”的工作，逐步實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)會計政策的統(tǒng)一、財務(wù)科目體系的統(tǒng)一、會計核算方法的統(tǒng)一，建立了全集團(tuán)統(tǒng)一的客商編碼，確定了全集團(tuán)物料管理統(tǒng)一的編碼規(guī)則，建立了統(tǒng)一的系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置體系?！傲y(tǒng)一”過程的完成，基本實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)中上下級管理的有序控制。
其次，完成了硬件安裝與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立。集團(tuán)選定的ERP系統(tǒng)運(yùn)行主機(jī)是IBM公司專為大中型企業(yè)的復(fù)雜需求而設(shè)計。經(jīng)過主機(jī)系統(tǒng)的安裝調(diào)試，使系統(tǒng)能運(yùn)行在穩(wěn)定的硬件平臺上。由于集團(tuán)下屬企業(yè)眾多，個別還在外地，建立集團(tuán)自己的專用網(wǎng)絡(luò)顯然不現(xiàn)實(shí)，集團(tuán)選擇了利用Internet網(wǎng)絡(luò)，建立覆蓋集團(tuán)各相關(guān)企業(yè)的虛擬專網(wǎng)系統(tǒng)，實(shí)施簡便，建設(shè)周期短，成本相對較低。
基于先易后難的原則，集團(tuán)選取了各方面基礎(chǔ)條件較好的處方藥事業(yè)部進(jìn)行試點(diǎn)。2004年12月，處方藥事業(yè)部項目試點(diǎn)工作正式啟動。經(jīng)過3個月的調(diào)研、分析需求，最終確定了財務(wù)核算與供應(yīng)鏈需求報告，并據(jù)此制定了新系統(tǒng)的實(shí)施方案。2005年5月，處方藥事業(yè)部財務(wù)核算系統(tǒng)試點(diǎn)成功，新系統(tǒng)與老系統(tǒng)并行運(yùn)行。2005年10月起，部分單位停止老系統(tǒng)的應(yīng)用，財務(wù)核算工作全部由新系統(tǒng)承擔(dān)。
2006年11月，處方藥事業(yè)部的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)試點(diǎn)工作完成前期各項準(zhǔn)備工作，以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口開發(fā)工作，具備了系統(tǒng)上線試運(yùn)行的條件。2006年12月，供應(yīng)鏈系統(tǒng)試運(yùn)行，正式接受實(shí)際業(yè)務(wù)流程的操作測試。經(jīng)過1個月的運(yùn)行，系統(tǒng)各項功能運(yùn)行正常，最終結(jié)果正確，并實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動傳輸?shù)截攧?wù)系統(tǒng)中，確保了數(shù)據(jù)的一致性，提高了工作效率。財務(wù)系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)傳輸?shù)臄?shù)據(jù)進(jìn)行核算處理，上線取得成功。
基于在處方藥事業(yè)部上線的成功經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)開始了項目推廣階段的工作：
2005年9月起，在總結(jié)了處方藥事業(yè)部試點(diǎn)情況的基礎(chǔ)上，選擇在OTC（非處方藥）事業(yè)部作新系統(tǒng)推廣應(yīng)用試點(diǎn)，經(jīng)過3個月的努力，完成了OTC事業(yè)部財務(wù)核算系統(tǒng)的實(shí)施工作，進(jìn)入新老系統(tǒng)的并行運(yùn)行。
2006年1月起，集團(tuán)本部進(jìn)行新的財務(wù)核算系統(tǒng)初始化工作，并進(jìn)行新老系統(tǒng)并行運(yùn)行。2月份起，停止老系統(tǒng)的運(yùn)行。2006年6月，根據(jù)財政備案工作的要求，對財務(wù)系統(tǒng)的總賬科目進(jìn)行了調(diào)整，使得調(diào)整后的科目體系完全符合規(guī)定的會計準(zhǔn)則要求，集團(tuán)本部在2006年7月順利通過了財政備案工作。
2006年8月起，財務(wù)核算系統(tǒng)在中藥事業(yè)部和原料藥事業(yè)部進(jìn)行推廣應(yīng)用。9月開始在兩個事業(yè)部中實(shí)施，完成系統(tǒng)的應(yīng)用培訓(xùn)和期初設(shè)置工作，10月起進(jìn)入新老系統(tǒng)并行運(yùn)行，11月底完成新系統(tǒng)的上線工作，2007年起將停止老系統(tǒng)運(yùn)行。
著力完善發(fā)揮更大效益
ERP系統(tǒng)的實(shí)施，最難的不是技術(shù)問題，而是認(rèn)識問題，這是決定成敗的關(guān)鍵。集團(tuán)的ERP項目運(yùn)作至今，取得了積極的效果，得到了集團(tuán)各級管理層的高度認(rèn)可。
ERP實(shí)施之初中的一個亮點(diǎn)，就是建立了集團(tuán)的管理查詢系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)統(tǒng)一、實(shí)時、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)范圍內(nèi)多企業(yè)、跨企業(yè)的信息共享，包括集團(tuán)架構(gòu)、下屬企業(yè)、客戶分布、銀行存款、大額開支、應(yīng)收賬款等多方面信息都一目了然，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策提供了有效的數(shù)據(jù)支持。
增強(qiáng)集團(tuán)控制力，財務(wù)控制是關(guān)鍵。ERP系統(tǒng)通過建立統(tǒng)一的基礎(chǔ)信息及參數(shù)控制系統(tǒng)，統(tǒng)一了核算口徑，為加強(qiáng)集團(tuán)管控打下了基礎(chǔ)。通過建立網(wǎng)絡(luò)報表系統(tǒng)，集團(tuán)及事業(yè)部可以自動生成財務(wù)三大報表及合并報表，較原有的必須下級公司合并后上級公司才能合并的逐級合并方式而言，大大提高了合并報表的速度。
ERP系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了應(yīng)收應(yīng)付、其他應(yīng)收應(yīng)付的各種時點(diǎn)的帳齡分析，可在集團(tuán)內(nèi)部跨企業(yè)查詢，從而成功搭建了整個集團(tuán)的信用控制平臺，并有助于提高資產(chǎn)質(zhì)量，有效控制風(fēng)險。
同時還建立了固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，統(tǒng)一了固定資產(chǎn)分類與折舊計算方法，實(shí)現(xiàn)了固定資產(chǎn)跨企業(yè)查詢，為集團(tuán)合理配置資源及下屬各企業(yè)加強(qiáng)資產(chǎn)管理和核算奠定了基礎(chǔ)。
ERP系統(tǒng)完成了供應(yīng)鏈和財務(wù)系統(tǒng)兩個系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)自動傳輸，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)一體化管理模式，解決了“信息孤島”問題，并使得企業(yè)中的物流、信息流、資金流三流合一，各相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間可以信息共享，從而提高了集團(tuán)的協(xié)同性，增強(qiáng)了集團(tuán)的控制力。
通過以點(diǎn)帶面穩(wěn)步推行，上藥集團(tuán)的ERP項目實(shí)施取得了初步成效?；仡檭赡甓鄟淼腅RP之路，其所帶來的管理變革也日益凸顯。實(shí)踐證明，這一“中外結(jié)合、優(yōu)勢互補(bǔ)、為我所用”的模式是可行的，值得其他大型國有企業(yè)集團(tuán)借鑒。
但ERP系統(tǒng)的完善是一項復(fù)雜而長期的工作，為了使ERP系統(tǒng)發(fā)揮更大效益，上藥集團(tuán)將在2007年開始生產(chǎn)制造模塊的試點(diǎn)與推廣，從而將整個生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入系統(tǒng)化管理，同時加快現(xiàn)有財務(wù)模塊、供應(yīng)鏈管理模塊的推廣。
信息系統(tǒng)是手段而不是目的，上藥集團(tuán)將基于ERP系統(tǒng)提供的管理平臺，建立滿足各級管理層需要的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，不斷增強(qiáng)集團(tuán)對下屬企業(yè)的規(guī)范管理和資源整合，增強(qiáng)集團(tuán)控制力，促進(jìn)集團(tuán)整體效益提高，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、為打造中國醫(yī)藥航母提供強(qiáng)有力的支持。
(插入)近年來，越來越多的企業(yè)采用集成化的企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動以及供應(yīng)商的資源整合在一起，形成企業(yè)完整的財務(wù)鏈、供應(yīng)鏈和制造鏈，把資金流與物流、信息流更加有機(jī)地結(jié)合在一起，大大提高了企業(yè)的整體效率和市場競爭力，加速企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)信息化的必要手段。
