【摘要】預算管理是企業(yè)一項重要的管理工具。本文旨在找出一種創(chuàng)新高效的預算新模式，以合理利用企業(yè)資源對其經(jīng)營、資本和財務等作總體規(guī)劃與統(tǒng)籌安排。這種預算新模式兼具控制、溝通協(xié)調及業(yè)績評價功能。
【關鍵詞】預算管理 經(jīng)濟 經(jīng)營 預算考評 預算激勵
預算管理是一種重要而有效的管理工具。運用戰(zhàn)略規(guī)劃工具預演未來，合理配置企業(yè)內外部資源，并通過有效的控制系統(tǒng)對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時地進行調整和修正，是提高企業(yè)經(jīng)營效率、實現(xiàn)組織目標的關鍵。
一、企業(yè)預算管理的前提：預算模式和目標
（一）不同發(fā)展期的戰(zhàn)略決定不同的預算管理重點
1. 初創(chuàng)期：以資本預算為起點的預算管理模式。企業(yè)在初創(chuàng)期有大量的資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對負數(shù)，同時，新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有不確定性。因此，該時期的預算管理應當以資本預算為重點，在對項目的可行性和收益性進行科學、詳實的考察評估后，做出精準的資本總預算文件。實行優(yōu)勝劣汰，好的項目加大投資，不好的項目則適時節(jié)源或者斷流。
2. 成長期：以銷售為起點的預算管理模式。當企業(yè)處于成長期時，由于產(chǎn)品市場和經(jīng)營政策的多變性，使企業(yè)面臨嚴重的經(jīng)營風險和現(xiàn)金流不足導致的財務風險。企業(yè)要以市場為依托，營銷過程必定需要大量的資金作為支持，基于銷售預測而編制銷售預算能夠最大限度地降低企業(yè)的財務風險，挖掘潛在市場。處于成長期的企業(yè)銷量會激增，以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費用等職能預算，既保證能夠有效滿足市場需求，同時降低企業(yè)缺貨風險而導致的財物損失。
3. 成熟期：以成本控制為起點的預算管理模式。企業(yè)處于成熟期時，其生產(chǎn)環(huán)境與應變能力都有不同程度的改善，產(chǎn)品產(chǎn)量、價格、市場銷售情況及現(xiàn)金流量等較為穩(wěn)定，但企業(yè)仍然面臨著潛在的壓力和財務風險。因此，降低產(chǎn)品成本也日益提上日程。當價格一定時，成本越低，企業(yè)的獲利就越多，能夠采取的促銷手段也更豐富。所以，建立起完善的成本控制系統(tǒng)，將成本控制上升為該時期財務管理乃至企業(yè)管理的核心尤為重要。
4. 衰退期：以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式。處于衰退期的企業(yè)擁有的市場份額穩(wěn)定，但銷售可能出現(xiàn)負增長。而且企業(yè)可能存在大量的應收賬款，加之潛在投資項目尚未確定，造成自有現(xiàn)金大量閑置。在這一時期，要求企業(yè)合理利用現(xiàn)金，建立以現(xiàn)金流量為出發(fā)點的預算管理模式，防止企業(yè)資金積壓滯留或被濫用挪用，監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用是管理的重點。
（二）不同層級的戰(zhàn)略重點決定不同層級的預算目標
1. 經(jīng)濟增加值。企業(yè)的最高目標是創(chuàng)造價值，從整個企業(yè)集團來看，經(jīng)濟增加值是其最為恰當?shù)哪繕硕ㄎ弧Ｋ瞧髽I(yè)稅后營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。
2. 投資報酬率與貢獻毛益。企業(yè)集團內各分部或子公司的主要目標是給予總公司回報，同時獲得更多的收益以壯大自己，此時，準確預測投資回報率和貢獻毛益就顯得非常重要。投資報酬率是指達產(chǎn)期正常年度利潤或年均利潤占投資總額的百分比。貢獻毛益，是指銷售收入減去產(chǎn)品的變動成本后所剩的可供抵償固定成本并創(chuàng)造利潤的數(shù)額，可按單位產(chǎn)品或產(chǎn)品類別計算。
二、企業(yè)預算管理的關鍵：創(chuàng)新的上下混合預算模式
筆者以IDC跨國集團為例，闡述企業(yè)預算管理中一種創(chuàng)新的上下混合模式。IDC跨國集團是支持性服務行業(yè)中的一員，目前已在全球超過100個國家擁有2 000多個辦事處及實驗室、超過30 000名全職專業(yè)人員、9個營運部門，為全球超過35個行業(yè)提供各類產(chǎn)品的測試、檢驗、認證及其他相關服務。IDC在它超過43年的發(fā)展過程中，較早地開始了全面預算管理，并摸索出了一套極具特色的全面預算管理模式，具體為：集團每年進行兩次大型預算，被稱為“3+9”和“9+3”預算?！?+9”預算是以1 ~ 3月實際的數(shù)據(jù)預測未來9個月的數(shù)據(jù)；“9+3”預算是以1 ~ 9月實際的數(shù)據(jù)預測未來3個月的數(shù)據(jù)和明年一年的數(shù)據(jù)，是年度預算中最為重要的一次預算。
這種“上下混合”預算模式的具體實施步驟為：①每年3月份，各生產(chǎn)部門根據(jù)現(xiàn)有設備和人員配備情況計算可能的最大產(chǎn)能；銷售部門根據(jù)市場情況，編制下年度銷售計劃。然后將產(chǎn)能報告和銷售計劃做比較，用最大產(chǎn)能挖掘最大的銷售潛力，依據(jù)銷售計劃看是否會超過最大產(chǎn)能，以此計算出需要增加的人員和設備等，并為明年做出初步的預算計劃上報區(qū)域營運部門。②區(qū)域營運部門在接到上交的預算后，根據(jù)自身的考核指標和明年可獲得的投資經(jīng)費等，對該報告做出調整后上報全球營運部門。③全球營運部門接到預算報告后，根據(jù)收入和利潤的考核指標、最大投資額度和投資力度側重區(qū)域等，對該報告做出調整后上報IDC全球總部。④總部綜合考慮宏觀經(jīng)濟形勢對市場的影響后，根據(jù)增長率、投資額度、各營運部門的側重點、分配額度等，制定各分部年度考核指標和計劃資金用量，對報告進行調整并將該考核指標和計劃資金用量下發(fā)給全球營運部門。
值得注意的是，這種“上下混合”的預算模式，往往需要經(jīng)過兩三個循環(huán)，以爭取到較低的銷售指標和較高的投資額度。而選擇預算編制方法時，主要關注預算編制本身的成本與效率，必須根據(jù)企業(yè)規(guī)模、管理要求、企業(yè)文化、內部控制情況、管理方式、產(chǎn)品生命周期、技術手段、所處環(huán)境等綜合考慮。
三、企業(yè)預算管理的核心：預算執(zhí)行和預算調整
預算執(zhí)行是整個預算管理工作的核心環(huán)節(jié)。筆者把預算執(zhí)行的整個過程控制分成外部控制和自我控制兩種。外部控制是指預算執(zhí)行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責任單位對自身預算執(zhí)行過程的控制。這其中應以自我控制為主。
在“上下混合”的預算編制模式下，要保證預算的執(zhí)行，首先要層層簽訂目標責任書，正確劃分權、責、利，做到權力和責任相匹配，形成三角對等關系。其次要盡可能地劃分小的核算單位，最好具體到崗位、產(chǎn)品或生產(chǎn)線等，以增加成本核算的準確性，并盡可能劃分成小的時間單位，因為時間單位越大，效率越低。再次要做好預算信息反饋工作，建立報告制度，最好以日報的形式，包括銷售日報、回款日報、資金日報。最后是保證信息溝通順暢。
除了執(zhí)行外，由于預算管理具有動態(tài)性，因此需要根據(jù)實際不斷進行調整。當出現(xiàn)以下情況時，企業(yè)需要及時進行預算調整：
1. 市場需求發(fā)生變化或增補臨時預算。三年前IDC集團推出新業(yè)務時預測其將能為公司帶來超過42%的利潤。該項業(yè)務推出半年后，結果卻和預期完全相反，就在董事會抽出資金計劃下架該項業(yè)務時，卻遭遇市場需求反彈，該項業(yè)務的人力及技術等支持跟不上，隨時面臨客戶流失的可能。IDC集團及時組織財務部、生產(chǎn)部以及市場部等修改預算，增加該項業(yè)務的預算資金，重新投入生產(chǎn)設備和人力資源，使得該項業(yè)務在保住老客戶的同時又不斷開發(fā)新客戶。
2. 企業(yè)內部資源發(fā)生變化，應相應調整生產(chǎn)經(jīng)營預算，并適當調整預算目標和責任。當具體到公司經(jīng)營發(fā)展時，預算只是一個風向標，起到引導和輔助的作用，經(jīng)營過程中大量的執(zhí)行、監(jiān)測、評估、反饋等工作才是重點。這就要求各部門在制定預算時將預算與公司的戰(zhàn)略掛鉤，預算要及時響應企業(yè)內部資源的變化并衍生出面向新要求的內容來。
3. 外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化，在調整預算的同時還要調整目標和責任。比如由于受日本大地震的影響，IDC在日本的幾家公司難以完成當年的全年指標。為了保證當年整個亞太地區(qū)的指標能夠順利完成，區(qū)域營運部門就在當年6月份調整了其他亞太地區(qū)子公司6 ~ 12月的收入指標。
四、企業(yè)預算管理的保障：預算考評和預算激勵
預算考評包括兩個層面：一是對整個預算管理系統(tǒng)的考評，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行整體評價，它是優(yōu)化預算管理系統(tǒng)的有效手段；二是對預算執(zhí)行者的考核和業(yè)績評價，它是實現(xiàn)預算約束與激勵作用的必要措施。預算考評的基本原則包括可控性原則、風險收益對等原則、總體優(yōu)化原則、分級考評原則、公平和公開原則。
構建科學、合理的預算考評指標是預算考評制度的關鍵，筆者認為，必須做到以下幾點：①考核周期的安排應是：總經(jīng)理級（包括副總），屬于高管級，每半年考評一次；經(jīng)理級（包括主管），屬于中層考核，按月或者季度考評；基層主管，按月度考評；基層員工，按日考評。考核以報表考核為主，對不能按時完成任務的單位要深入內部進行分析并重點跟進，人為因素引起的變因要及時發(fā)現(xiàn)并杜絕，而對不可控因素則要及時調整預算指標。②把經(jīng)濟增加值、回款等納入考核指標體系，把對一把手的考核作為考評的重點，考核結果直接與其任免獎懲、工資福利等掛鉤。在考評的開展過程中，將預算管理的內容自上而下地分解成脈絡清晰的崗責明細表，通過制衡各領導崗位的職責與權力，形成以制排崗、以崗定人、權責清晰的全面預算考評機制。③以預算考評結果為依據(jù)，對預算執(zhí)行主體進行激勵。要確立以人為本的管理觀念，建立科學、合理的激勵制度并嚴格執(zhí)行。
主要參考文獻
1. 黃廷政，蒙利，張偉立.預算管理的若干問題探討.企業(yè)經(jīng)濟，2011；1
2. 鄒毅.論預算的控制職能.商場現(xiàn)代化，2008；2
【作 者】
黃 電
【作者單位】
（湛江師范學院商學院 廣東湛江 524000）
