摘要：本文從集權(quán)和分權(quán)程度劃分控制條件下的三種集團化財務管理基本模式。從控制條件下集團化財務管理實踐中探尋集團化財務管理在財務內(nèi)控體系、預算管理、資金管理、投資管理及財務管理文化建設方面的基本規(guī)律。
關鍵詞：集團 財務 管理
企業(yè)在經(jīng)歷一段時期的內(nèi)生增長和外部并購后，如何在公司集團化發(fā)展和治理條件下實施財務管理，防范和控制財務風險便成為管理者的一項重要議題
實際中，集團化財務管理按照母公司對其持股公司是否控制或控制程度，分為參與管理、共同管理、控制管理。本文主要討論控制條件下的集團化財務管理，控制條件下的集團財務管理模式選擇應考慮哪些因素，在集團化財務管理中重點應加強哪些管理，集中防范何種風險。
控制條件下的集團財務管理按照集權(quán)和分權(quán)程度大致分為分權(quán)、相對集權(quán)和高度集權(quán)三種基本模式。在筆者看來，集團化財務管理沒有唯一或最佳模式，判斷集團財務管理模式是否有效的標準應該是：在設計上著眼于構(gòu)建與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)、理順上下級公司財務治理關系，有效防范和控制財務風險的財務內(nèi)控體系；執(zhí)行上在安全可控前提下簡便日常管理流程，在規(guī)范統(tǒng)一基礎上提高效率和可操作性；在文化層面著重營造與企業(yè)文化相適應的財務管理文化，塑造“支持服務和經(jīng)營伙伴”角色。
依筆者看，控制條件下集團化財務管理的集權(quán)或分權(quán)程度需要考慮以下因素：集團規(guī)模大小、子公司對母公司總體戰(zhàn)略發(fā)展的重要程度、母子公司業(yè)務的相關性、市場環(huán)境、并購后的母子公司文化差異。
具體來說，在一個完整產(chǎn)業(yè)鏈的集團公司里，如果母公司層面是一個集團化公司，子公司也是一個集團化公司，則應適當分權(quán)給集團化的子公司。如果某一產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的子公司是集團突出或加快發(fā)展的主業(yè)，無論其戰(zhàn)略地位、經(jīng)濟規(guī)模還是盈利比重在集團中都舉足輕重，在現(xiàn)有的公司治理體系下，有些母公司甚至會實施扁平式直接管理方式減少管理層級以提高決策和執(zhí)行效率，這就是通常所說的“兩塊牌子、一套人馬”。當然，在上市公司規(guī)范治理體系中，母子公司財務機構(gòu)應該是獨立的。對并購的子公司，為有效整合資源，發(fā)揮協(xié)調(diào)效應，大部分集團化公司推行財務總監(jiān)委派制以保證控制條件下財務內(nèi)控體系、資金管理、經(jīng)營預算和投資管理體現(xiàn)集團公司意志。
在考慮以上因素，選擇相應的集團財務管控模式后，集團財務管理在制度設計、變革創(chuàng)新重點突破領域及集中解決的核心問題等方面有沒有基本規(guī)律可循？答案是肯定的，筆者通過所在單位近幾年集團化財務管理的有效實踐，認為可從以下方面進行探索和嘗試。
首先是構(gòu)建規(guī)范統(tǒng)一的財務內(nèi)控體系。傳統(tǒng)的集團財務管理是文件型管理模式，即需強調(diào)對某事務的管理時，由集團財務部門分管某方面的處室，按集團CFO要求起草一個管理規(guī)定，征求相關部門意見后，報主管領導審定簽發(fā)，用紅頭文件發(fā)下去。這樣做看似“按下葫蘆”，然而過一段時間“又起瓢”。問題的根結(jié)就在于沒有把財務內(nèi)控體系看成一棵有干有枝椏的大樹，這棵樹還只是公司內(nèi)控體系樹林的一棵。實踐中，對財務管理涉及的計劃預算、資金管理、會計核算、稅務保險、關聯(lián)交易、信息化的分枝都要有相應制度，分支下對于具體業(yè)務規(guī)范可以進一步以實施或操作細則方式予以固化和流程化。只要搭建起基本的財務內(nèi)控體系，后續(xù)再加以修訂完善，內(nèi)控體系就能成為活的法典供遵循。
其次，以預算管理為抓手建立起相應的經(jīng)濟責任考核制度。近年來，筆者所在單位逐層分解落實以EVA為核心考核指標的經(jīng)濟責任考評制度，因為強化預算目標的剛性約束，從而激發(fā)從公司到利潤中心、成本中心及員工每一個責任主體降本增效的創(chuàng)新動力和挖潛活力，增強了企業(yè)的競爭力。
第三是資金的集中和統(tǒng)一管理。集團化管理中一個最大優(yōu)勢在于能集中有限資源，運用到符合集團發(fā)展戰(zhàn)略領域，產(chǎn)生符合預期的投資回報、實現(xiàn)資本的保值增值。這一優(yōu)勢的前提是集中。筆者所在單位通過“制度、資金支付、銀行賬戶、授信、貸款、理財”的六大統(tǒng)一管理和“安全、流動、收益”三項原則，及“收支兩條線”和集團“現(xiàn)金池”管理，實現(xiàn)在資金安全和不影響正常效率前提下最大限度地集中集團資源創(chuàng)造價值的良好效果。
第四是科學的投資管理。從財務角度看內(nèi)生增長和外延擴張中應防范的最大風險應該是投資風險。對項目的盡職調(diào)查和評價、項目可行性經(jīng)濟報告都不應是“為了項目而做項目”，而是圍繞“為什么做項目”，做項目要素條件和結(jié)果來進行調(diào)研和分析。失敗的項目很可能成為壓垮企業(yè)的包袱。因此，集團化財務管理一定要形成科學的投資管理體制機制，特別是項目可行性評價團隊應該集合各方面專家，圍繞項目前提假設進行嚴格的壓力測試，從而科學評估和控制投資風險，做好項目五大控制。
最后是財務管理文化建設。集團化財務管理最終要通過人去落實，因此建設與企業(yè)文化相適應的財務管理文化，培養(yǎng)和造就一批高素質(zhì)的財務管理人才就是打造集團化財務管理的軟實力優(yōu)勢，這就需要加強財務人才建設的規(guī)劃計劃性，從“進人”開始綜合考慮并優(yōu)化財務人員結(jié)構(gòu)，嚴格選人用人標準，探索市場化的職業(yè)經(jīng)理人制度與內(nèi)部培養(yǎng)的有機結(jié)合，提高財務人員綜合管理水平，保證集團化財務管理的人才需求。
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作者：景遠新
