規(guī)模經(jīng)濟“不經(jīng)濟”逐步成為工業(yè)經(jīng)濟由一般階段向高級階段轉軌過程中一個不爭的事實，要素創(chuàng)新、制度創(chuàng)新進而組織結構的創(chuàng)新敦促企業(yè)重新審視價值創(chuàng)造方式。預算管理作為企業(yè)資源配置與控制的一種手段，在新的價值創(chuàng)造環(huán)境下將面臨一系列的沖擊。面對新型的競爭環(huán)境，“預則立，不預則廢”思想的現(xiàn)實意義在現(xiàn)代管理領域尤為突出。從組織結構變革的視角來看，敏捷型組織是巨型航母式企業(yè)在速度經(jīng)濟下的瀟灑亮相、是適應市場需求而快速建立的虛擬作業(yè)單元。企業(yè)技術的創(chuàng)新能力則是敏捷型組織的支撐力量，市場里的關系資本蘊含著實現(xiàn)敏捷型組織的平臺?；趧討B(tài)的角度，即日新月異的競爭環(huán)境下，需要企業(yè)進行相應的預算調(diào)整、創(chuàng)新；基于相對靜止的角度，預算會給予企業(yè)一個行為方向與行為指南。如何實現(xiàn)預算的“靜態(tài)”功能與“動態(tài)”機制，則成為敏捷型組織面臨的一個現(xiàn)實問題。敏捷型組織預算的切入點是內(nèi)部研發(fā)與外部市場的有機整合，對現(xiàn)金預算、資本預算以及銷售預算需要進行動態(tài)的管理。鑒于此，本文的研究以“速度經(jīng)濟”為背景，以“敏捷型組織”為研究對象，探析傳統(tǒng)預算管理模式的種種弊病，并以異質(zhì)性的作業(yè)項目為依托構建面向產(chǎn)品創(chuàng)新的預算管理模式。
一、“速度經(jīng)濟”的理論內(nèi)涵及敏捷型組織的營運特征
（一）“速度經(jīng)濟”的理論內(nèi)涵
在《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》一書中，“速度經(jīng)濟”概念被小艾爾弗雷德·錢德勒定義在一個微觀經(jīng)濟單元，他講到，在微觀經(jīng)濟單元里因其能夠快速滿足顧客的多樣化需求所帶來的超額利潤。速度經(jīng)濟時代下，客戶對于商品或服務的異質(zhì)性要求逐步增強，對于企業(yè)迅速提供商品或服務的期望值也逐步提高。企業(yè)的組織變革、技術創(chuàng)新以及產(chǎn)品研發(fā)的速度逐步加快，商品或服務的生命周期逐步縮短；此外，企業(yè)對市場機會的捕捉也變得愈來愈激烈。基于此，需要企業(yè)具有對外部環(huán)境變化的高度敏感性，建立快速反應機制，構建新型的企業(yè)組織結構。否則，保守、行動遲緩的企業(yè)會被市場所淘汰。作為全球網(wǎng)絡領域領先企業(yè)的思科公司，其總裁錢伯斯曾講到，在新經(jīng)濟中，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。所以對于那些組織層級過多、市場反應遲緩、決策效率較低、效益亟待提高的中小企業(yè)而言，構建敏捷型組織無疑是一個現(xiàn)實而明智的選擇。
（二）敏捷性組織的營運特征
作為速度經(jīng)濟與知識經(jīng)濟碰撞出的特定產(chǎn)物，敏捷型組織本質(zhì)上是知識、智力及技能成為企業(yè)的核心資源，并且資源的配置效率發(fā)生著深刻變革，敏捷型組織的投入、產(chǎn)出過程，表現(xiàn)為知識的創(chuàng)新過程。敏捷型企業(yè)具有以下3個特征：（1）由于差異化的生產(chǎn)模式打破了傳統(tǒng)企業(yè)運行中整齊劃一的作業(yè)流程，往往具有定制化的色彩，其產(chǎn)出面對的是顧客多樣化需求，所以敏捷型企業(yè)具有商品或服務柔性化與個性化的特征。所以以快速反應機制、核心能力為依托的敏捷型企業(yè)，其根據(jù)特定的需求，組建靈活的“小型制造單元”（Small-Sized Unit）。其可以打破傳統(tǒng)的流水線式、程式化生產(chǎn)的模式，因為在小型制造單元中可以完成從研發(fā)設計——生產(chǎn)銷售——物流到售后一系列行為。（2）新古典主義經(jīng)濟理論在“速度經(jīng)濟”時代面臨新的挑戰(zhàn)。主流思想認為，完全理性的經(jīng)濟人進行資源配置的動因源于“量”的稀缺，但隨著要素創(chuàng)新及其成果在生產(chǎn)制造領域全面滲透，對高度異質(zhì)性市場需求的快速滿足能有效地規(guī)避工業(yè)經(jīng)濟低級發(fā)展階段物質(zhì)資本的相對稀缺所帶來負面效應，促使時間的稀缺性成為敏捷型組織的價值源泉，因為其能夠取代資源的稀缺性。雖然實體性資源能夠共享和再造，但是我們卻不能復制時間。速度和價值的正相關性越來越突出。知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)核心競爭力重要元素的打造基于其面對多樣化、定制個性化的市場需求，能否作出及時的反應。（3）從組織結構而言，規(guī)模更小、更具戰(zhàn)略柔性。其運作單元實質(zhì)就是自治型的團隊，一般由十至二十人組成。每一個運作單元，在經(jīng)營管理上對各自的目標進行控制，通過計算機、網(wǎng)絡等相互交流，其中每個團隊成員擁有多種技能，并且能夠擔任生產(chǎn)活動的組織者。
二、“速度經(jīng)濟”對傳統(tǒng)預算管理的沖擊
企業(yè)面臨的市場環(huán)境，在“速度經(jīng)濟”下正在發(fā)生著深刻的變革，個性化與多元化的市場需求打破了傳統(tǒng)的組織結構和社會分工，使得預算管理也失去了相對穩(wěn)定的預測支撐，甚至割裂了過去、現(xiàn)在以及將來時點上財務指標之間的內(nèi)在邏輯。
眾所周知，預測是傳統(tǒng)的預算管理編制的基礎，而在敏捷型組織中進行預算編制時，由于其自身一些行為突破了可預測性。那么，該組織在執(zhí)行以及檢驗預算結果等工作中必將缺失參考的標準和依據(jù)，進而給該組織增加了內(nèi)控、績效評價的難度。所以，敏捷型企業(yè)預算管理在知識經(jīng)濟時代下的內(nèi)在要求應該是個性化、動態(tài)化、實時性以及經(jīng)濟性與工程性的彼此融合。
（一）傳統(tǒng)預算管理的理念與“速度經(jīng)濟”的內(nèi)在要求相去甚遠
大多數(shù)企業(yè)制定了《全面預算管理規(guī)章制度實施細則》、《全面預算管理辦法》等預算規(guī)章制度，以此來“標榜”本企業(yè)在全面預算管理的實施上已經(jīng)上升到了一個新的高度。然而，預算管理的關鍵不在于制度本身有多完美，而在于預算是否得到了實質(zhì)性的實施、控制與考評，即企業(yè)對于預算不能重編制、輕執(zhí)行，而應該以全面預算管理為基礎來規(guī)劃未來的經(jīng)營活動，以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)、外資源的配置效率，進而提高企業(yè)管理水平并實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。預算的制定不能只是一個形式，它是敏捷型組織在速度經(jīng)濟下實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種制度保障，在以后預算的一系列過程中發(fā)揮著重要的制約作用，企業(yè)不能為了預算而預算，更不能盲目地推崇預算。
此外，目前諸多的知識密集型企業(yè)的全面預算管理還只是以傳統(tǒng)的管理手段為依托，在制定企業(yè)的預算目標時，沒有以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，缺乏對市場的充分調(diào)研與預測，忽視了市場大環(huán)境對企業(yè)生存與發(fā)展的影響，無法實現(xiàn)預算目標與戰(zhàn)略目標的有機結合，甚至出現(xiàn)了以部門預算目標取代戰(zhàn)略總目標的現(xiàn)象。然而，戰(zhàn)略目標不僅是整個全面預算管理的起點，更是整個全面預算管理的最終歸宿，企業(yè)的預算目標只是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而架起的橋梁，企業(yè)這種本末倒置的做法可能會造成過度重視短期經(jīng)營利潤的實現(xiàn)，而忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)的短期預算目標難以適應企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。
（二）高度異質(zhì)性的市場需求提高了銷售預算的不確定性
經(jīng)營預算、財務預算與資本預算構成了現(xiàn)代企業(yè)全面預算的核心內(nèi)容，銷售預算通常作為起點，把預期產(chǎn)品的銷售結構、規(guī)模、收入作為基礎，倒擠出若干子預算（涉及：現(xiàn)金、生產(chǎn)、成本、期間費用等一系列預算）。銷售預算在工業(yè)經(jīng)濟環(huán)境下，主要是建立在相對常規(guī)或者穩(wěn)定的銷售預測基礎上（除偶發(fā)因素外），與該種預測相適應的市場環(huán)境通常為具有同質(zhì)性或者非個性化的市場需求、銷售渠道固定以及重復且大規(guī)模性生產(chǎn)模式。就深層次而言，在“速度經(jīng)濟”前提下，獲取資源渠道的變革以及極大的物質(zhì)資源豐富使得客戶消費心理發(fā)生了前所未有的變化，即市場需求整齊劃一的大眾化被市場需求的個性化、多元化所取代。而在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟環(huán)境下，此類要素是與相對有限的經(jīng)濟資源（物質(zhì)資源）以及由此而形成的顧客心智模式聯(lián)系在一起的。“速度經(jīng)濟”條件下，大幅度增加了銷售預算的不確定性，因為其銷售預測涵蓋高新技術、信息平臺、創(chuàng)新服務為支撐的快速反應機制以及由此而形成的企業(yè)核心競爭力，銷售預測不再簡單地體現(xiàn)為銷售單價與銷售數(shù)量二者的乘積。首先，企業(yè)價值在“速度經(jīng)濟”前提下，對市場變化的敏捷捕捉以及快速的反應能力的釋放，有很高的不確定性，進而言之，銷售渠道、促銷手段、市場份額等傳統(tǒng)物質(zhì)層面制約銷售預算的因素，正在逐步轉向顧客的心智模式、企業(yè)的營銷理念等精神層面的因素，這些非貨幣度量的指標將使得預算管理面臨新的挑戰(zhàn)，同時也突破了傳統(tǒng)預算信息的更新速度與信息容量；其次，隨著消費者消費心理與價值取向的多元變化，對這種需求的捕捉存在較大的不確定性，所以企業(yè)很難事先預測可能出現(xiàn)的銷量以及其概率。
（三）傳統(tǒng)的費用分配模式導致成本費用預算嚴重脫離實際
如前所述，在敏捷性組織內(nèi)部，突破了固定的空間界限（諸如企業(yè)、生產(chǎn)線、生產(chǎn)車間等），涵蓋價值鏈上一系列作業(yè)的合作（諸如需求信息采集與整理、研發(fā)與設計、采購與生產(chǎn)、物流與售后以及廢棄等）。柔性的“小型制造單元”取代了原有的生產(chǎn)車間。所以，生產(chǎn)預算不再局限在有形的空間（如生產(chǎn)車間等），而是反映為生命周期上產(chǎn)品作業(yè)量的預測。其蘊含處于價值鏈上游與下游的各項支出（諸如研究開發(fā)、供應與銷售、物流、廢棄等），對直接材料、人工與間接費用（制造費用）的預算不再局限在生產(chǎn)階段。此外，隨著生產(chǎn)成本比重的顯著下降，間接支出比重逐步增加，如此，支出結構的變化反映出企業(yè)價值的源泉并非物質(zhì)資本，而是非實體性的智力資本，這是速度經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟本質(zhì)上的不同。而在傳統(tǒng)的預算管理模式下，企業(yè)把影響成本的唯一因素看作是業(yè)務量，在分配企業(yè)的間接費用時，僅僅以人工小時數(shù)或者產(chǎn)量作為分配制造費用的依據(jù)，這種單一化的分配方法僅僅把制造費用與業(yè)務量結合在一起，然而面對企業(yè)中不同產(chǎn)品的生產(chǎn)工序不一、質(zhì)量檢驗的次數(shù)不同、人工小時數(shù)不同、技術投入不同、安裝時的安全系數(shù)不同，設備維修程度和次數(shù)的不同等，這一系列的差別必將導致企業(yè)在分配制造費用預算時不夠準確，同時，企業(yè)現(xiàn)代化程度越來越高，產(chǎn)品成本的構成中，料工費所占比例越來越少，間接費用占比越來越高。因此，隨著速度經(jīng)濟下企業(yè)價值創(chuàng)造方式及生產(chǎn)組織形式的變革，成本費用的外延進一步得以拓展，成本信息采集的準確性面臨著重大的挑戰(zhàn)，單一化費用歸集的方式必然影響成本預算的準確性。傳統(tǒng)的經(jīng)營預算多以規(guī)模生產(chǎn)模式下的“銷售預測”為起點，并按照“制造成本法”的思路來編制成本費用的子預算，從而導致一個脫離現(xiàn)實狀況的悖論，即“直接材料”、“直接人工”的比重過高，而“制造費用”的比例過低。由于成本費用預算在整個經(jīng)營預算中占有基礎性作用，該項預算若存在嚴重的數(shù)據(jù)采集誤差，那么將直接影響預算與實際支出的信息對比，進而影響到預算考評機制的公允性。
（四）預算的監(jiān)控缺乏現(xiàn)代信息技術的支撐
在“速度經(jīng)濟”時代，速度就是價值，時間就是金錢，時間的經(jīng)濟價值越來越凸顯，成為眾多敏捷型組織應對市場競爭的有力工具。全面預算管理是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)價值創(chuàng)造的全過程，包括采購、生產(chǎn)、設計、銷售、物流、售后等一系列作業(yè)，只有高效利用信息技術、依賴網(wǎng)絡資源，才能實現(xiàn)企業(yè)全面預算的信息共享，即利用時間的稀缺性快速有效地進行信息處理，這是敏捷型組織的必然選擇。
然而，目前諸多公司對全面預算管理仍然采用的是傳統(tǒng)的手工預算管理模式，單純依靠手工方式對預算進行編制、執(zhí)行等工作。從現(xiàn)實而言，信息技術是企業(yè)快速反映一切市場變化的基礎，沒有信息化系統(tǒng)的支持，預算管理人員將大部分時間都浪費在最基本的數(shù)據(jù)采集、處理和匯總等預算準備工作上，不僅工作繁瑣復雜，工作量繁重，而且效率十分低下。在實際執(zhí)行預算管理的過程中，沒有信息化網(wǎng)絡的支撐，各個子系統(tǒng)無法及時實現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)共有，預算管理所需要的各個子系統(tǒng)的信息完全是按最傳統(tǒng)的流程來傳遞，即部門基層人員→部門經(jīng)理→高管人員→總經(jīng)理→董事長，周期過長，難以適應敏捷型組織對信息傳遞的快速化要求，而且信息在傳遞過程中時間過長，最終傳遞到?jīng)Q策者那里的數(shù)據(jù)容易失真，導致決策失誤。同時，缺乏信息化平臺，管理者難以及時對數(shù)據(jù)進行實時對比、分析、調(diào)整；相反，僅僅依靠手工作業(yè)，無法滿足敏捷型組織對速度的要求，實時監(jiān)控難以保障，不利于對組織戰(zhàn)略的調(diào)整優(yōu)化，使全面預算管理成為空談，并嚴重影響了企業(yè)應對市場變化的靈敏程度。
三、面向速度經(jīng)濟構建“項目導向式”的預算管理模式
（一）引入“研發(fā)預算”以完善全面預算體系
在我國經(jīng)濟轉型之前的計劃時代，銷售與生產(chǎn)的規(guī)模及結構在政府指令下實現(xiàn)了高度的“契合”，市場需求的單一式、批量式生產(chǎn)的規(guī)?；?，都給穩(wěn)定、便捷的銷售預測提供了可行性。眾所周知，全面預算的起點是銷售預算。在工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展初級階段，因為要素創(chuàng)新的邊際貢獻相對較小，所以預算系統(tǒng)在很大程度上漠視研發(fā)因素。歸根結底是受一種經(jīng)營的理念驅動，即：超額報酬的唯一源泉——規(guī)模。
知識性企業(yè)在“速度經(jīng)濟”下，其生死存亡的關鍵要素是智力資本要素，而這種智力資本是涵蓋隱性資本的。研發(fā)能力及研發(fā)成果是智力資本增值的中間載體，所以知識型企業(yè)全面預算的不二選擇應以研發(fā)作為其導向。例如，在空間上，界定為小型生產(chǎn)單元，其研發(fā)預算反映為：在特定時間上、空間上對特定市場需求的一種行為，從企業(yè)內(nèi)部管理的角度，敏捷型組織可以根據(jù)具體研發(fā)行為的特征差異性來處理費用化與資本化的問題。對于與創(chuàng)新成果直接相關的一系列方案開發(fā)性的活動，諸如：設計→論證→檢驗→評估→試制等，這類支出不可予以費用化處理，應該予以資本化處理，以此進入資本預算的項目。而對于只是處于信息與概念的搜尋、整理、篩選階段的研究性行為，諸如“技術發(fā)現(xiàn)”、“客戶調(diào)查”、“調(diào)研診斷”等，由于該類支出與新產(chǎn)品開發(fā)仍然存在一定的距離，所以，這類支出應該予以費用化，以此進入經(jīng)營預算中一般的管理費用項目。研發(fā)預算流程與會計處理見圖1。
從一個相對靜止的會計期間來看，不論是進入“費用化”的預算支出項目還是進入“資本化”的項目，都將導致當期現(xiàn)金流的減少，即都不會影響“NCF”（現(xiàn)金凈流量）的總規(guī)模。但是，若從一個相對較長的會計期間來看，企業(yè)當前擁有行業(yè)尖端技術并擁有知識產(chǎn)權，從而有能力以一種更為迅速的機制去捕獲新的需求、新的創(chuàng)意和更為廣泛的參與創(chuàng)新的潛在客戶群，那么將大大縮短研究期而盡快進入“開發(fā)”狀態(tài)，進而降低“開發(fā)”作業(yè)鏈所占用的資金。那么，當期處于研究階段的“費用化”支出將降低，進而能有效降低當期所得稅支出（但研發(fā)與作業(yè)鏈相關的所得稅總規(guī)模不變）。因此，這種預算模式不僅有助于企業(yè)更為理性地判斷研發(fā)預算與實際作業(yè)之間的差異，同時還能通過對研發(fā)行為的規(guī)劃實現(xiàn)有效的稅收籌劃。
（二）倡導嵌入作業(yè)鏈分析的成本費用預算模式
在成本核算方面，“速度經(jīng)濟”下的“敏捷型”產(chǎn)品呈現(xiàn)出多樣化特色，所以，要求企業(yè)以不完全符合財務會計核算周期的、短期的特定期間作為時間范圍，同時以各個小型生產(chǎn)單元作為空間范圍進行成本的核算、各個小型生產(chǎn)單元應特定的需求而快速建立，“材料”、“人工”及“制造費用”的快速整合貫穿于整個作業(yè)鏈，即從（上游的）研發(fā)→設計，到（中游的）制造→營銷→物流，直至（下游的）維持→廢棄，每一項作業(yè)都包含著“材料”、“人工”及“制造費用”在企業(yè)核心技術引導下以不同方式進行的組合，這一系列的組合都必須以流程的創(chuàng)新進而時間的節(jié)約為核心。具體而言，可根據(jù)作業(yè)鏈—價值鏈中每一環(huán)節(jié)的動態(tài)行為過程編制相應的成本、費用預算。
首先，傳統(tǒng)的“財務成本”預算必須將工程技術性中的“設計成本”并入其預算中，原因在于在相當大的程度上，各種后續(xù)作業(yè)中發(fā)生的費用支出是由處于上游的研發(fā)與設計動因所決定，這樣處理可以促使成本中的技術性、經(jīng)濟性的高度協(xié)調(diào)，同時須嚴格地杜絕在上游設計階段那些不能增加價值的作業(yè)；其次，在中游的生產(chǎn)作業(yè)里，為了擺脫生產(chǎn)標準化環(huán)境下預設的無差異性消耗的標準，可采用現(xiàn)行成本對“直接材料”的消耗予以計量，并編制預算；而對于下游的維持、使用、廢棄等成本預算，先通過客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立，再利用網(wǎng)絡獲取成本信息相關資料，為了實現(xiàn)企業(yè)通過更新迅速地創(chuàng)新，需要將“更新成本”的概念帶入企業(yè)的全面預算全過程，所以可以根據(jù)客戶的需求，在實際成本發(fā)生前，迅速預測上游成本，在成本采集系統(tǒng)中記錄該預期值；同時將設計與制造的比例參數(shù)結合在一起，計算出全部成本粗略的預期值，并以該預期值作為參考基準，使直接材料、直接人工以及間接費用（制造費用）之間的比例關系更趨于合理。需要實時地修正與控制實際作業(yè)中各項費用支出，全面真實地反映上述三部分的支出。
具體流程如圖2所示。
（三）借鑒ERP原理以實現(xiàn)預算管理信息化
傳統(tǒng)的預算管理單純地依靠手工方式進行預算的編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等工作，不僅費時耗力且效率低下，各個子系統(tǒng)也無法及時實現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)共有，而且信息在傳遞過程中還容易失真。這一系列不足嚴重制約了企業(yè)的敏捷性，通過計算機網(wǎng)絡構建信息化的預算管理系統(tǒng)成為企業(yè)應對速度經(jīng)濟的必然選擇。
通過ERP系統(tǒng)，企業(yè)不僅能夠快速有效地處理各類繁瑣的數(shù)據(jù)，而且可以減少手工方式下計算出現(xiàn)的錯誤率，大大縮短企業(yè)預算編制的周期，提高企業(yè)預算管理的質(zhì)量和效率。研究表明，與傳統(tǒng)企業(yè)相比，敏捷企業(yè)能最大程度地節(jié)約信息收集成本和信息傳遞成本。ERP系統(tǒng)是一種將財務資源管理、物質(zhì)資源管理、信息資源管理和人力資源管理融為一體的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，有效地實現(xiàn)了“業(yè)務流—資金流—信息流”的一體化管理，能夠最大限度地優(yōu)化企業(yè)的資源配置。
當?shù)卿汦RP系統(tǒng)時，由于敏捷型組織內(nèi)部的各個子系統(tǒng)工作人員都享有自己的權限，所以就可以及時共享數(shù)據(jù)庫中預算所需的各類數(shù)據(jù)，企業(yè)的基層員工也能夠對信息作出最直接的快速有效的處理，無需信息的層層傳遞。這一快速應變系統(tǒng)，直接提高了敏捷型組織的市場反應能力。因此，在市場競爭愈演愈烈的今天，ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢是顯而易見的。同時，預算管理信息化的實現(xiàn)使全員參與更可行，提高了員工參與預算的熱情。利用ERP系統(tǒng)對預算管理進行動態(tài)的分析以實現(xiàn)預算管理的事中控制，預算末期及時比較分析差異調(diào)整預算以實現(xiàn)預算的事后分析，從而使全面預算管理得以進一步完善。作為戰(zhàn)略管理工具之一，用友ERP預算管理系統(tǒng)在制定戰(zhàn)略目標以后，便可在預算系統(tǒng)中直接下達目標，對后續(xù)預算編制指導，實現(xiàn)以戰(zhàn)略為核心的預算流程。
結 語
綜上所述，無論是現(xiàn)金預算、銷售預算、還是資本預算，敏捷型組織都應該以開放式創(chuàng)新機制、特定的外部市場需求的有機整合作為其切入點，實行動態(tài)的預算管理模式；以柔性化的“小型作業(yè)單元”為預算的微觀平臺來采集成本費用數(shù)據(jù)，并通過作業(yè)鏈—價值鏈分析來優(yōu)化成本費用預算模式；在預算系統(tǒng)的運行過程中，信息化手段的運用無疑是提升預算水平的一個有效途徑，不僅有助于企業(yè)實時獲取資源配置過程與效率的信息，并實現(xiàn)實時考評與糾錯，同時還有助于激發(fā)價值鏈上全體參與者的“組織公民行為”，將預算內(nèi)化為一種“共同遠景”，主動地采取有助于預算順利實施的行為，減少預算摩擦，進而增進預算效率。究其原因，在于預算管理是“反風險性”的，是被預算管理中的市場導向所印證的，同時，在面對市場競爭環(huán)境瞬息萬變時，敏捷型組織應對風險的態(tài)度是以預算管理來以變制變，絕不是被動地受制于風險，其完全印證了敏捷型組織具有“反風險性”，因為以變制變是一種策略、一種智慧。世間的萬事萬物都有各自特殊性，因此在尊重客觀規(guī)律的同時，要求企業(yè)善于以變制變，不斷提高其應變能力，進而贏得主動。
【參考文獻】
[1] 王斌.企業(yè)預算管理及其模式[J].會計研究，1999 （11）：20-24.
[2] Konrad Group and Karl Erik Sveiby. The Invisible Balance Sheet：Key indicator for accounting，control and valuation of know-how companies [M].Berrett-Koehler Publishers，Inc，2002：109-117.
[3] Muller D. The Structural and Environmental Co-
rrelates of Business Strategy[J].Strategic Management Journal，1987（8）：55-76.
[4] 張云亭. 頂級財務總監(jiān)——戰(zhàn)略、資源、理財與控制[M]. 上海： 上海財經(jīng)大學出版社，2002：579.
[5] 雷宏振，李蕓. 基于激勵兼容約束的企業(yè)成員創(chuàng)新與知識轉移機制研究[J].科學學與科學技術管理，2007（6）：152-154.
[6] 于淼. 基于知識視角的企業(yè)開放式創(chuàng)新能力機制研究[J]. 財經(jīng)問題研究，2012（3）：110-116.
[7] Robert. How Much Cash Does Your Company Need？[J]. Harvard Business Review，2004 （3）：121-122.
[8] L. Clarke. The Essence of Change[M].Prentice Hall International （U K），Ltd.，1994： 39-42.
[9] C.K.普拉哈拉德，文卡特·拉馬斯瓦米.消費者王朝：與顧客共創(chuàng)價值[M].機械工業(yè)出版社，2005： 90-191.
[10] 孫茂竹，姚岳.成本管理學[M].中國人民大學出版社，2003： 110-123.
[11] 余緒纓.柔性管理的發(fā)展及其思想文化淵源[J].經(jīng)濟學家，1998（1）：86-92.
[12] 周雪梅.新時期制造業(yè)預算管理創(chuàng)新研究[J].財經(jīng)界（學術版），2013（24）72-77.
作者：張阿曼
