1.集團管控的概念
集團管控的指的是公司總部或者高層采用管理控制的方式對下屬企業(yè)或部門進行管理，以此實現(xiàn)企業(yè)朝著集團化、多元化的方向發(fā)展。企業(yè)集團管控的管理手段有許多種，其本質(zhì)也并非管與控，而是為了最大限度的發(fā)揮管理控制的價值，是一個具有動態(tài)性的體系?！皺C關(guān)管控”的理論核心就是為了轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式，從外延式擴張轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式增長。
2.集團財務管控現(xiàn)狀分析
2.1下屬公司財務管理的一體化缺失
目前，許多集團企業(yè)的財務管控模式采用的是下屬分、子公司模式，這就使得自主性過強，權(quán)力下放而導致集團總部難以對下屬公司實施有效的管控，進而加大了集團企業(yè)站在整體發(fā)展的高度進行財務戰(zhàn)略的制定以及相關(guān)活動的開展的難度，最終直接導致集團整體經(jīng)營活動過于分散，下屬分、子公司各自為政，為了追求局部利益而對整體利用視而不見，對集團的整體經(jīng)營效率造成嚴重的影響。一方面，在融資與投資中，集團的整體資本結(jié)構(gòu)有待完善，在整個集團內(nèi)部資金鏈中，難以實現(xiàn)投資與融資規(guī)模比例的平衡，對資金的內(nèi)部融通造成影響，使得外部投資的風險加大；另一方面，下屬分、子公司的經(jīng)營模式導致集團難以實現(xiàn)有效的成本控制，成本的控制力度被削弱，對內(nèi)部財務核算結(jié)果造成影響，造成成本核算信息失真，財務控制處理系統(tǒng)的作用與效果無法得到發(fā)揮，進而使得集團財務與稅務風險增加?？偠灾?，目前集團企業(yè)實行的這種財務管控模式的整體觀念有待提高，過于分散的權(quán)力導致集團難以實現(xiàn)對整體財務狀況的有效管理與控制，嚴重阻礙了企業(yè)內(nèi)部各項資源的優(yōu)化配置，集團內(nèi)部凝聚力也無法得到保障，最終導致企業(yè)的整體實力受損。
2.2財務管控觀念缺乏科學性
目前，許多集團企業(yè)的缺乏先進的財務管控理念，難以提高財務管控的成效。這一問題具體表現(xiàn)在兩個方面。一方面，集團企業(yè)財務人員的集團財務管控經(jīng)驗不足，難以站在集團總部的整體高度去實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，財務管理工作的開展無法保證集團企業(yè)的整體發(fā)展，只能夠做好總部自身的財務管理工作。在集團內(nèi)部財務管理與控制制度體系方面缺乏系統(tǒng)性與規(guī)范性，因此集團企業(yè)分、子公司的財務狀況難以得到及時的了解與掌握，因此對其的財務引導與監(jiān)管就無法充分發(fā)揮其應有的作用。另一方面，隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)制度也得到了一定的完善，同時《企業(yè)財務通則》在企業(yè)中也得到了廣泛的實施，這就增強了集團企業(yè)財務管理環(huán)境的靈活性，在發(fā)展過程中機遇與挑戰(zhàn)共存。然而受限于集團企業(yè)財務管理人員隊伍建設不到位的問題，許多集團企業(yè)的管理人員與財務人員受到傳統(tǒng)財務管控模式的影響，對于這一全新的財務管理環(huán)境并沒有完全適應，企業(yè)財務管控理念還沒有及時轉(zhuǎn)變，因此在實際財務管控工作中，仍然存在諸多不合理的地方，進而導致集團企業(yè)的財務管控效率與發(fā)展進程受到阻礙。
2.3財務管控人員缺乏配合
傳統(tǒng)的財務制度下，集團財務管控人員各自為政，缺乏有效的配合，難以實行有效的管控機制，其整體觀念并不強。同時，除了財務管控部門人員之外的其他職能部門的工作人員在集團財務工作中的參與度不高，因此并不了解財務管理的相關(guān)內(nèi)容，因此就談不上與財務人員的配合。這樣的管控模式必然導致財務管理的改革受到限制，加大了集團總部對下屬分、自公司的財務管控的難度。
2.4財務管控動態(tài)性缺失
現(xiàn)階段，一些集團企業(yè)的財務管控體系存在動態(tài)性缺失的問題，其建設與監(jiān)管缺乏全面性，進而增加了財務管控難度，難以實現(xiàn)有效的財務管控。集團企業(yè)的事前財務預算分析不到位，事中財務、會計信息失控的情況時有發(fā)生，而事后也無法結(jié)合預算規(guī)劃進行年度投資與融資收益結(jié)果的考核。缺乏實質(zhì)的管控內(nèi)容必然導致事前預算、事中控制以及事后審核等各個環(huán)節(jié)能以起到足夠的效果，因此集團下屬分、子公司在執(zhí)行、選擇以及執(zhí)行財務決策時就無法控制在集團總部財務管理與控制的范圍之內(nèi)，對于集團財務的有效控制是難以接受的。
2.5缺乏有力的財務管控監(jiān)管
盡管新的財務制度的實施有著顯著的效果，然而集團企業(yè)缺乏有力的財務管控，導致會計核算出現(xiàn)偏差、財務管理系統(tǒng)混亂、財務管控的作用難以發(fā)揮、集團資金流失，進而使得集團企業(yè)財務風險抵御能力被削弱，嚴重影響到集團企業(yè)經(jīng)營活動的正常開展。就目前集團財務管控體系而言，造成其監(jiān)管力度缺失的原因主要體現(xiàn)在以下幾個方面：集團財務人員隊伍建設有待完善，財務人員整體專業(yè)素質(zhì)偏低，缺乏自主性決策觀念的形成，領導安排是其工作的主要方向，審核與監(jiān)管職能缺乏獨立性；其次，由于集團財務控制權(quán)過于分散，導致下屬公司在處置資產(chǎn)時缺乏嚴格的權(quán)利限制，下屬公司權(quán)限過寬，約束機制有待完善，一些不良動機者容易鉆制度的空子；再者，與集團企業(yè)的財務管控相匹配的規(guī)章制度體系有待完善，難以貫徹執(zhí)行《會計法》。這些問題都是集團企業(yè)財務管控監(jiān)管不力的主要表現(xiàn)，對于集團企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著十分消極的影響。
3.集團財務管控體系建設意見
3.1堅持集團企業(yè)財務管控體系原則
集團企業(yè)的資本運營特點在于范圍廣、跨度大，這就要求集團企業(yè)的財務管控應站在集團整體的高度，切實提高集團企業(yè)的經(jīng)營效益。為了實現(xiàn)這一目標，應將集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一，采取科學合理的方法，將集團的集中優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，同時發(fā)揮下屬公司經(jīng)營的獨立性與自主性，積極進行創(chuàng)新性嘗試，為企業(yè)帶來更大的效益。
3.2完善集團企業(yè)財務集中管控體制
集團內(nèi)部必須加強財務管控體制建設，確保其具有規(guī)范性與統(tǒng)一性。在設置集團機構(gòu)方面，應基于財會核算與管理的三大職能實現(xiàn)財務部的設立，并以此進行其他工作小組的設立以實現(xiàn)財務管控的相互協(xié)調(diào)配合，使各個部門共同完成財務管控工作，提高財務管控效率與效果。在統(tǒng)一財務管控機構(gòu)后，還應整合集團企業(yè)所有財會人員，實行統(tǒng)一管理，對財務人員的行為加以規(guī)范，避免不良行為的出現(xiàn)。此外，集團企業(yè)還應以國家相關(guān)政策與法律法規(guī)為指導，加強各項財務管理制度與業(yè)務規(guī)范的建設，使下屬公司的職能與作用得到充分的發(fā)揮。最后，還要對企業(yè)外部籌資與投資活動進行統(tǒng)一，優(yōu)化集團企業(yè)資源配置，使集團內(nèi)部資金運行得到協(xié)調(diào)，提高資源利用率，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)營效益。
3.3加快集團財務信息化建設
集團企業(yè)應選擇專業(yè)的財務管理信息系統(tǒng)，加強信息平臺建設，為集團的財務核算、資金管理以及預算控制提供強有力的支持，以此實現(xiàn)財務與業(yè)務的集成化，促進集團財務管理的集中化發(fā)展。同時，集團還應以多行業(yè)背景為基礎，加強數(shù)據(jù)管理體系建設，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中化管理。此外，還要加強網(wǎng)絡信息建設，集團還應實施對財務核算的網(wǎng)絡監(jiān)控，實現(xiàn)財務信息的實時共享，為財務信息的真實性與完整性提供強有力的保護，為集團總部對下屬企業(yè)財務經(jīng)營狀況的及時了解與掌控提供有利的支持。最后，還應加強財會業(yè)務與管理信息系統(tǒng)建設，使集團資金運作效率得以有效提高。如此才能夠使企業(yè)財務信息化建設得以實現(xiàn)。
4.結(jié)束語
綜上所述，為了促進集團企業(yè)的管理與發(fā)展，就必須加強集團財務管控體系建設，確保其具有科學性與適用性。為此，集團管理人員應針對財務管控中存在的問題進行細致的分析，并提出相應的改進措施，確保集團財務管控的作用得以充分發(fā)揮。（作者單位：內(nèi)蒙古交通投資有限責任公司）
參考文獻：
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