張錫惠 德雷塞爾大學(xué)（美），邁克爾·T.佩茨 康奈爾大學(xué)（美）/ 文
陳 磊 北京大學(xué) / 譯
企業(yè)組織通常根據(jù)當(dāng)期業(yè)績(jī)制定未來(lái)期間的預(yù)算目標(biāo)。這種常見(jiàn)的做法被稱(chēng)為棘輪式預(yù)算（或棘輪式目標(biāo)設(shè)定），其對(duì)員工的動(dòng)機(jī)和績(jī)效可能會(huì)產(chǎn)生或好或壞的影響。我們概述最近關(guān)于棘輪式預(yù)算的實(shí)證研究，并討論其對(duì)員工（尤其是負(fù)責(zé)目標(biāo)設(shè)定的管理人員）的影響。
前言
設(shè)定員工業(yè)績(jī)目標(biāo)是管理層工作的重要組成部分。這些目標(biāo)是激勵(lì)和評(píng)估員工績(jī)效的重要控制手段。盡管目標(biāo)設(shè)定在組織控制中很重要，但這些目標(biāo)很難以比較精確的方式設(shè)定。最準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)通常要考慮多方面因素，包括當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及被考評(píng)員工的潛力。然而，研究人員注意到，許多組織的管理人員在制定未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)仍往往依賴(lài)于當(dāng)期業(yè)績(jī)，而不是采取更準(zhǔn)確、更復(fù)雜的方法。依賴(lài)當(dāng)前期間業(yè)績(jī)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定的這種做法被稱(chēng)為棘輪式預(yù)算。
盡管使用當(dāng)期業(yè)績(jī)作為判斷未來(lái)潛力的指標(biāo)有一定合理性，但棘輪式預(yù)算會(huì)帶來(lái)潛在的顯著負(fù)面影響。現(xiàn)有的文獻(xiàn)表明，管理者采用棘輪式預(yù)算的一個(gè)原因是他們并不能全面準(zhǔn)確地判斷員工的潛能（Indjejikian，Matejka and Schloetzer，2014b）。通過(guò)基于當(dāng)期業(yè)績(jī)的未來(lái)目標(biāo)，管理者希望能夠使目標(biāo)更具挑戰(zhàn)性以激發(fā)員工，同時(shí)也能獲得關(guān)于員工技能（或未來(lái)績(jī)效）的私有信息。然而，隨著棘輪式預(yù)算的逐漸使用，員工們也會(huì)策略性地調(diào)整他們的行為和當(dāng)前業(yè)績(jī)，從而影響預(yù)算以達(dá)到更容易地實(shí)現(xiàn)未來(lái)業(yè)績(jī)目標(biāo)的目的。員工可以通過(guò)“出工不出力”的方式故意降低當(dāng)期績(jī)效，期望獲得較易實(shí)現(xiàn)的未來(lái)業(yè)績(jī)目標(biāo)。這種情況被稱(chēng)為棘輪效應(yīng)，是由棘輪式預(yù)算所引起的負(fù)面激勵(lì)。這種行為在很多方面對(duì)公司來(lái)說(shuō)是有損害的，明顯會(huì)造成員工生產(chǎn)率的下降（Weitzman，1980）。另外，棘輪效應(yīng)也會(huì)在多任務(wù)的條件下由于員工進(jìn)行不合理的工作安排帶來(lái)對(duì)生產(chǎn)率的負(fù)面影響（Hannan, McPhee, Newman and Tafkov，2013）。除此之外，管理者可能會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的是員工的運(yùn)氣，而不是努力程度或技能，使他們無(wú)法正確進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估（Jeitschko,Mirman and Salgueiro，2002）。
有相當(dāng)多的事實(shí)表明會(huì)發(fā)生這種行為。研究人員發(fā)現(xiàn)，美國(guó)政府機(jī)構(gòu)的管理者在每年最后一周的經(jīng)費(fèi)使用是其他周支出金額的五倍（Liebman and Mahoney，2017）。他們還發(fā)現(xiàn)，這類(lèi)支出導(dǎo)致了質(zhì)量較低的項(xiàng)目，表明這筆錢(qián)是倉(cāng)促而不是謹(jǐn)慎地支出的。這種行為的原因是如果管理者預(yù)期支出預(yù)算在今年沒(méi)有被花完，下一期的目標(biāo)將被下調(diào)（即更嚴(yán)格的成本控制目標(biāo)）。另外還有相反的情況，研究者Graham,，Harvey和Rajgopal（2006）通過(guò)調(diào)查訪(fǎng)談公司CEO發(fā)現(xiàn)這些高管們往往不愿意公司利潤(rùn)突然大幅增長(zhǎng)導(dǎo)致分析師和股東產(chǎn)生過(guò)高的期望，他們因此愿意放棄一些當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)收益（個(gè)人獎(jiǎng)金）。
在本文中，我們關(guān)注與棘輪式預(yù)算和棘輪效應(yīng)相關(guān)的近期研究，分析導(dǎo)致棘輪效應(yīng)發(fā)生的條件。之后，我們總結(jié)相關(guān)證據(jù)并為管理者提供建議，以幫助減少預(yù)算和目標(biāo)管理的潛在負(fù)面影響。
實(shí)證證據(jù)
Leone和Rock (2002) 提供了關(guān)于棘輪效應(yīng)的實(shí)證證據(jù)。研究者使用一家大型跨國(guó)制造公司的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)該公司面對(duì)優(yōu)于預(yù)期的業(yè)績(jī)會(huì)提高未來(lái)期間預(yù)算目標(biāo)，但當(dāng)期業(yè)績(jī)未完成目標(biāo)時(shí)卻并不會(huì)降低目標(biāo)。這種模式與棘輪式預(yù)算是完全一致的。他們還發(fā)現(xiàn)在這種條件下，管理者會(huì)通過(guò)使用讓盈余減少的可操縱應(yīng)計(jì)項(xiàng)來(lái)避免報(bào)告較高的業(yè)績(jī)。這種行為與棘輪效應(yīng)的預(yù)期一致，也就是說(shuō)，如果員工認(rèn)為當(dāng)期實(shí)現(xiàn)獲得獎(jiǎng)金的收益低于未來(lái)成本（由于更高的盈利目標(biāo)所引起的未達(dá)標(biāo)幾率增大），他們就會(huì)表現(xiàn)為更為保守。這一結(jié)果與Graham等人（2006）的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)的利潤(rùn)平滑行為是一致的。
Bouwens和Kroos（2011）使用一家零售企業(yè)分店的數(shù)據(jù)分析了員工受到棘輪效應(yīng)的影響。該項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在零售分店經(jīng)理的季度報(bào)告中，當(dāng)前三季度有超標(biāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)時(shí)，他們第四季度的表現(xiàn)會(huì)較差。研究者還發(fā)現(xiàn)，有這樣表現(xiàn)（即期末減少努力程度）的經(jīng)理在未來(lái)年份會(huì)更容易實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。這顯示他們的行為是為了影響未來(lái)期間的目標(biāo)設(shè)定而實(shí)現(xiàn)合理的經(jīng)濟(jì)收益。另外，該研究發(fā)現(xiàn)通過(guò)調(diào)任經(jīng)理到其他分店并不能顯著影響棘輪效應(yīng)的發(fā)生。這似乎說(shuō)明，這些經(jīng)理即使被換崗，仍然會(huì)對(duì)實(shí)現(xiàn)當(dāng)期目標(biāo)后未來(lái)目標(biāo)調(diào)整的方式有所預(yù)期。
盡管存在這些棘輪效應(yīng)，但有一些證據(jù)表明棘輪式預(yù)算也可能會(huì)產(chǎn)生更高的整體運(yùn)營(yíng)效果。Callahan,，Waymire和West（2011）考察美國(guó)陸軍醫(yī)院的績(jī)效，發(fā)現(xiàn)一定程度內(nèi)的目標(biāo)棘輪效應(yīng)會(huì)導(dǎo)致更好的資源利用和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。然而，這個(gè)適用范圍并不大，而在此范圍之外則會(huì)很快產(chǎn)生更差的結(jié)果。以上關(guān)系在資金過(guò)剩的部門(mén)更為明顯，這表明資源約束是導(dǎo)致預(yù)算成效的一個(gè)重要原因。另外，當(dāng)棘輪式預(yù)算強(qiáng)度加大時(shí)，不論部門(mén)的資金水平如何，預(yù)算效果都會(huì)下降。綜合而言，這些結(jié)果顯示棘輪式預(yù)算在某些精心設(shè)計(jì)的特定條件下會(huì)產(chǎn)生好的效果。但我們并不確定該結(jié)論能夠推廣到非嚴(yán)格管控的組織之外。
Kim和Shin（2017）利用公開(kāi)披露的高管薪酬和獎(jiǎng)金目標(biāo)數(shù)據(jù)對(duì)不同企業(yè)使用棘輪式目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行了研究。他們發(fā)現(xiàn)，樣本公司中高管們面臨不對(duì)稱(chēng)的目標(biāo)設(shè)定與調(diào)整，這與之前的研究發(fā)現(xiàn)類(lèi)似。該研究還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)存在更強(qiáng)的股權(quán)激勵(lì)時(shí)，棘輪式目標(biāo)設(shè)定的程度更高。這是因?yàn)楫?dāng)高管激勵(lì)與公司長(zhǎng)期利益捆綁緊密時(shí)，棘輪效應(yīng)的負(fù)面影響較?。ㄒ簿褪墙?jīng)理人不太會(huì)進(jìn)行短期的機(jī)會(huì)主義行為）。另外，當(dāng)公司面臨更多投資機(jī)會(huì)時(shí)，棘輪式目標(biāo)設(shè)定的程度越大。但是，并沒(méi)有證據(jù)顯示棘輪式目標(biāo)設(shè)定會(huì)增加實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度，這與之前研究的發(fā)現(xiàn)并不一致。有趣的是，研究者發(fā)現(xiàn)當(dāng)年業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)的經(jīng)理更有可能在未來(lái)期間實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
然而，有一些研究卻提供了相反的證據(jù)，這讓人質(zhì)疑之前研究發(fā)現(xiàn)結(jié)論的普適性。Indjejikian，Matejka，Merchant和Van der Stede （2014a）發(fā)現(xiàn)企業(yè)盈利狀況對(duì)棘輪式預(yù)算的使用有很大影響。當(dāng)公司利潤(rùn)較低時(shí)，他們往往會(huì)使用棘輪式預(yù)算；而盈利較高的企業(yè)卻并不傾向于這么做。后者會(huì)在出現(xiàn)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的情況下向下調(diào)整目標(biāo)，而業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)時(shí)并不熱心于向上調(diào)整目標(biāo)。他們還發(fā)現(xiàn)，無(wú)論企業(yè)是否進(jìn)行棘輪式目標(biāo)設(shè)定，各個(gè)期間的目標(biāo)難度都大致保持相同。Aranda,，Arellano和Davila （2014）提出棘輪式預(yù)算并非是棘輪效應(yīng)產(chǎn)生的充分條件。此外，管理層一般不愿意將某個(gè)虧損水平設(shè)定為利潤(rùn)目標(biāo)，這會(huì)使有些經(jīng)理面臨盈虧平衡（零利潤(rùn)）目標(biāo)時(shí)，其達(dá)標(biāo)難度可能反而更大。
Aranda等人（2014）提供的證據(jù)開(kāi)始讓人質(zhì)疑棘輪式預(yù)算是否真的像之前認(rèn)為的那樣被廣泛采用。他們利用一家大型旅游服務(wù)公司的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，看似棘輪式預(yù)算的情況其實(shí)是由于公司使用相對(duì)業(yè)績(jī)信息（即關(guān)于同行可比公司業(yè)績(jī)的信息）的結(jié)果。當(dāng)分部經(jīng)理使用相對(duì)業(yè)績(jī)信息時(shí)，棘輪式預(yù)算的程度顯著下降。因此，這家公司并不只是根據(jù)自身以往業(yè)績(jī)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，而是將更多的外部信息納入了目標(biāo)調(diào)整所參照的信息集中。
Arce,，Holzhacker,，Mahlendorf和Matejka（2017）也研究相對(duì)業(yè)績(jī)信息在棘輪式目標(biāo)設(shè)定中的使用。他們發(fā)現(xiàn)相對(duì)業(yè)績(jī)信息的質(zhì)量會(huì)顯著影響其在設(shè)定未來(lái)業(yè)績(jī)目標(biāo)中的作用。當(dāng)相對(duì)業(yè)績(jī)信息具有高質(zhì)量時(shí)，經(jīng)理在設(shè)定未來(lái)目標(biāo)時(shí)更多使用相對(duì)業(yè)績(jī)信息而不是員工自身的業(yè)績(jī)信息。這種做法有助于降低棘輪效應(yīng)，可以防止員工在臨近期末的機(jī)會(huì)主義行為。
Choi，Kim和Merchant（2017）研究多種業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)棘輪式目標(biāo)設(shè)定的影響。這項(xiàng)研究使用來(lái)自一家韓國(guó)大型綜合性企業(yè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)，研究者發(fā)現(xiàn)，管理者的棘輪式目標(biāo)設(shè)定行為更多是針對(duì)一個(gè)特定部門(mén)的獨(dú)特指標(biāo)，而不是針對(duì)所有部門(mén)的共同指標(biāo)。這再次表明，管理者在目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中更多關(guān)注相對(duì)業(yè)績(jī)信息。研究證據(jù)顯示，不論是財(cái)務(wù)目標(biāo)還是非財(cái)務(wù)目標(biāo)，這種情況都存在。另外一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)是，不管棘輪式的程度如何，目標(biāo)難度都會(huì)保持相對(duì)穩(wěn)定；這表明目標(biāo)設(shè)定方式并不影響棘輪效應(yīng)。
前瞻性信息似乎也有助于減輕棘輪效應(yīng)。Bouwens和Kroos（2017）發(fā)現(xiàn)使用例如客戶(hù)滿(mǎn)意度等前瞻性指標(biāo)能夠讓企業(yè)設(shè)定更為準(zhǔn)確的目標(biāo)。目標(biāo)準(zhǔn)確性的提高會(huì)降低員工機(jī)會(huì)主義行為的動(dòng)機(jī)，從而導(dǎo)致棘輪式目標(biāo)設(shè)定程度降低，避免棘輪效應(yīng)的發(fā)生。與之前討論的幾項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)一致，包含了相對(duì)業(yè)績(jī)信息的信息集也有助于目標(biāo)準(zhǔn)確性的提高。
綜上所述，管理者采用棘輪式目標(biāo)設(shè)定時(shí)，棘輪效應(yīng)并非一定會(huì)發(fā)生。理論研究者由此開(kāi)始試圖理解會(huì)導(dǎo)致棘輪效應(yīng)的因素。首先，員工經(jīng)常會(huì)預(yù)期管理層使用過(guò)去的業(yè)績(jī)來(lái)設(shè)定未來(lái)目標(biāo)，但這已被普遍認(rèn)為并不是導(dǎo)致棘輪效應(yīng)的充分條件。發(fā)生棘輪效應(yīng)的必要條件似乎是新設(shè)定的未來(lái)目標(biāo)變得更難以實(shí)現(xiàn)（Indjejikian et al.,2014b）。激勵(lì)合同的設(shè)計(jì)一般都會(huì)或多或少引起棘輪效應(yīng)，但如果以上兩個(gè)條件并存，員工就很有可能在接近期末時(shí)業(yè)績(jī)已經(jīng)完成較好的情況下故意懈怠。
結(jié)論
以上介紹的研究發(fā)現(xiàn)對(duì)制定目標(biāo)的管理者來(lái)說(shuō)有幾點(diǎn)重要的啟示，來(lái)幫助緩解棘輪效應(yīng)。首先，兼顧相對(duì)業(yè)績(jī)和員工自身的以往業(yè)績(jī)這兩類(lèi)信息似乎是更合理的方式，會(huì)帶來(lái)更準(zhǔn)確的預(yù)算目標(biāo)、弱化棘輪效應(yīng)并同時(shí)提升員工激勵(lì)效果。這種作用主要來(lái)源于對(duì)員工真實(shí)能力的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)和判斷，同時(shí)對(duì)員工潛在的機(jī)會(huì)主義行為進(jìn)行有效地監(jiān)控。當(dāng)然，僅僅使用隨意挑選的對(duì)照組業(yè)績(jī)也不足以達(dá)到期望效果。正如Arce等人（2017）所指出的那樣, 棘輪效應(yīng)的抑制效果還取決于相對(duì)業(yè)績(jī)對(duì)照組的質(zhì)量。
其次，管理者在設(shè)定未來(lái)業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，除了參照以往業(yè)績(jī)之外，也應(yīng)依據(jù)前瞻性信息。實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，使用前瞻性信息有助于制定比較準(zhǔn)確的目標(biāo)，緩解目標(biāo)棘輪 （Bouwens and Kroos，2017）。結(jié)合之前的結(jié)論，我們認(rèn)為棘輪式目標(biāo)設(shè)定雖然簡(jiǎn)單易用，但并不是最佳的策略；管理者應(yīng)當(dāng)挖掘和使用盡可能多的相關(guān)信息來(lái)進(jìn)行有效地目標(biāo)管理。
另外一個(gè)重要啟示是即使在棘輪式目標(biāo)設(shè)定的情況下競(jìng)爭(zhēng)壓力可以幫助消除棘輪效應(yīng)。Charness,，Kuhn和Villeval（2011）提供的證據(jù)表明，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)條件下棘輪效應(yīng)會(huì)弱化。這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響來(lái)自于兩個(gè)方面：管理者對(duì)于員工能力私有信息的依賴(lài)程度降低，同時(shí)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的勞動(dòng)力市場(chǎng)便于員工跳槽時(shí)，員工刻意隱瞞其能力的動(dòng)機(jī)降低。這些研究結(jié)果顯示，行業(yè)層面的因素，如勞動(dòng)力市場(chǎng)條件、行業(yè)集中度、客戶(hù)集中度等都會(huì)對(duì)員工行為和棘輪效應(yīng)有顯著影響。
最后，管理者應(yīng)該尋求與員工建立相互信任的關(guān)系。管理者經(jīng)常利用棘輪式目標(biāo)設(shè)定以增加目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的困難，并以此激發(fā)員工發(fā)揮最大潛能 （Bol and Lill，2015）。當(dāng)管理層與員工之間彼此信任時(shí)，員工更有意愿全力以赴投入工作。當(dāng)員工信任管理層不會(huì)利用不合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)過(guò)分施壓時(shí)，他們更愿意展示真實(shí)能力和努力程度。這意味著讓員工參與到目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中來(lái)是有正面作用的。參與式目標(biāo)設(shè)定有助于建立上下級(jí)的相互信任，同時(shí)會(huì)激發(fā)員工能動(dòng)性（Anderson，Dekker and Sedatole，2010）。這種正面效果一方面得益于業(yè)績(jī)目標(biāo)準(zhǔn)確性的提高，另一方面與員工參與和其內(nèi)在動(dòng)力的改善密切相關(guān)。除此之外，管理信息系統(tǒng)對(duì)于降低信息不對(duì)稱(chēng)性也至關(guān)重要。好的管理信息系統(tǒng)可以提高對(duì)員工能力評(píng)估的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，為設(shè)立合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)建立可靠的基礎(chǔ)（Bol and Lill，2015）。同時(shí)也支持了參與式預(yù)算編制，有效控制機(jī)會(huì)主義行為。
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