一、困境 銀行審計是最早大量采用數(shù) 據(jù)化方法的機構(gòu)之一。因為銀行 審計具有天然的優(yōu)勢：銀行業(yè)最 早也是最大規(guī)模采用電算作業(yè)，積 累了海量數(shù)據(jù)，且數(shù)據(jù)質(zhì)量高、涉 及面廣（交易、身份、風險記錄等）， 這些都為審計分析提供了豐富的 原料。近十年來，銀行業(yè)數(shù)據(jù)化審 計取得了長足進步，可以說已經(jīng)度 過了抽樣審計時期，能夠?qū)崿F(xiàn)從 數(shù)據(jù)分析層面對各項業(yè)務(wù)的“全 覆蓋”。隨之而來的是審計工作的 “繁榮”，在數(shù)據(jù)工具加持下，直接 帶來了審計成果大豐收。筆者清 楚記得，在日常的審計項目中，審 計報告很快從一、二十頁，膨脹到 七八十頁，乃至上百頁。但審計人 員還來不及慶幸，很快遇到問題， 面對巨量數(shù)據(jù)，審計人員更多的是 疲于奔命，應(yīng)付各種核查任務(wù)，而 實質(zhì)性的效果與投入相比顯得十 分有限。 內(nèi)部審計在表面繁榮的情況 下，受到了來自管理層、被審計單 位以及審計人員多方壓力乃至質(zhì) 疑。銀行內(nèi)審在數(shù)據(jù)化審計下似 乎迷失了重點方向。一是通過數(shù) 據(jù)分析發(fā)現(xiàn)的問題點多面廣，多數(shù) 是執(zhí)行層面、操作層面的問題。二 是審計報告內(nèi)容往往又長又細、缺 乏重點，幾份報告下來，面目相似，
不能引起管理層的關(guān)注和重視。 三是同樣由于點多面廣，整改難以 抓出實效，此處改了彼處又犯，本 期改了下期還有，占用了大量資源 卻難以解決問題。四是審計人員 接受一批批可疑數(shù)據(jù)核查要求，陷 入疲于奔命的高強度工作狀態(tài)，難 以靜下來認真思考，難以沉浸于一 項工作，“應(yīng)付式”工作成為常態(tài)。 二、影響 當審計變成一項近似于機械 運用的時候，其不良影響顯而易 見： 1. 有損內(nèi)部審計專業(yè)性。盡 管開展數(shù)據(jù)分析及審計建模的過 程，是專業(yè)能力的集中體現(xiàn)，但當 審計結(jié)果點多面廣、層次不高、缺 乏重點的時候，審計報告的主要用 戶——管理層感受到的，是千篇一 律、千人一面的羅列堆砌，缺少對 關(guān)鍵風險的震撼提示。 2. 偏離風險導向的審計理念。 數(shù)據(jù)化審計的出發(fā)點，是借助技術(shù) 手段更好地定位風險。凡事都有 兩面，尤其是面對金融業(yè)務(wù)這類非 標準化的智慧型業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)分析所 能提示的往往難以精準化。這個 時候過分強調(diào)和依賴數(shù)據(jù)審計，有 可能偏離出發(fā)點，審計結(jié)果泛化， 沒有真正的緊扣風險。 3. 影響審計資源有效配置。 審計人員面對頻繁大量的數(shù)據(jù)推
送，如果缺乏有效組織，很可能陷 入任務(wù)導向的“為核數(shù)而核數(shù)”，投 入大量資源未能獲得有效回報。 三、限制因素 造成上述情況的癥結(jié)，有審計 人員的個體問題，更應(yīng)該反思組織 層面的問題。 1. 審計定位。把審計工作定 位在發(fā)現(xiàn)問題，還是揭示和防范風 險？定位認識不準，導致結(jié)果高下 立見，前者簡單直接，后者立體系 統(tǒng)；前者堆砌羅列，后者歸納提煉； 前者解決單點問題，但難以杜絕再 犯，后者追根溯源，意在標本兼治。 2. 工作組織。組織者對發(fā)布 一項任務(wù)，能否清晰預(yù)期實現(xiàn)路 徑、所需時間和人力資源、與其他 工作的協(xié)調(diào)、能夠達到的效果等。 布置不考慮落實，“既要又要還 要”，不考慮時間制約、手段制約， 則導致應(yīng)付。 3. 績效評價。績效評價傳導 工作思路，不當?shù)目己朔椒ǎ褜?計工作引向平庸甚至混亂。以發(fā) 現(xiàn)問題數(shù)量來衡量審計人員的業(yè) 績，雖然簡單易行，但很容易導致 審計結(jié)果膚淺，點到即止，不求甚 解。量化考核，必有取巧。 4. 人員水平。審計項目關(guān)鍵 人員是否具備良好的方向性、把控 力。具體檢查人員是否具備良好 的分析技術(shù)和綜合應(yīng)用能力等。四、可行路徑 1. 理念轉(zhuǎn)型。立足全局，不能 把審計工作狹義地理解為“查問 題”，或者更狹義地“查大問題”， 思想導向、任務(wù)導向、考核導向都 應(yīng)該避免產(chǎn)生此傾向。審計定位 從“發(fā)現(xiàn)問題”向“揭示風險”轉(zhuǎn) 變。 2. 組織管理。組織、管理、質(zhì) 量控制對審計任務(wù)應(yīng)有充分把握 力。審計重點需與本機構(gòu)戰(zhàn)略和 發(fā)展重心、業(yè)務(wù)條線工作重點、內(nèi)
外部形勢等緊密結(jié)合，并適時調(diào) 整。數(shù)據(jù)分析難以脫離大環(huán)境單 獨存在，審計模型和數(shù)據(jù)應(yīng)作為支 持審計的手段，但不能成為工作的 全部。 3. 簡化流程。流程設(shè)計應(yīng)貼 近實務(wù)，形式規(guī)范交由系統(tǒng)控制， 替代人工重復(fù)勞動。從審前準備 到整改完成，整個過程中各個材料 要求進行梳理簡化。為審計人員 減負，集中精力于高價值工作。 4. 績效評價。對審計人員的
績效評價應(yīng)摒棄發(fā)現(xiàn)問題數(shù)量論， 不應(yīng)試圖用一套數(shù)量指標體系來 考核評價審計工作。實行多維績 效，審計發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量作為主體，同 時兼顧工作創(chuàng)新性、對團隊支持 度、日常及基礎(chǔ)工作有效性等綜合 評價指標。信任審計人員，并且舍 得留出時間讓審計人員深入或者 長期地研究跟進某項問題，能夠接 受在一個項目內(nèi)審計人員無審計 效果。 （作者單位：招商銀行審計部
