隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大和銷 售收入的增長(zhǎng)，應(yīng)收賬款隨之增加。如 何破局？對(duì)此，谷麥光電科技股份有限 公司（下稱“谷麥光電” ）財(cái)務(wù)總監(jiān)張修普 近日在接受記者采訪時(shí)表示，該公司在 供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中，注重加強(qiáng)資金管 理，采取放慢擴(kuò)張速度、減少債權(quán)融資、 調(diào)整應(yīng)付賬款賬期等措施保證企業(yè)現(xiàn)金 流不“斷流”，同時(shí)積極依托互聯(lián)網(wǎng)貨比 “百家” ， 多方采購(gòu)降低成本，保證了企業(yè) 穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。 依托“互聯(lián)網(wǎng)+”降低采購(gòu)成本
近日召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提 出，我國(guó)發(fā)展仍處于并將長(zhǎng)期處于重要 戰(zhàn) 略 機(jī) 遇 期 。 借 助 企 業(yè) 資 源 計(jì) 劃 （ERP）、 “互聯(lián)網(wǎng)+”、利用大數(shù)據(jù)等加強(qiáng) 成本核算，向成本要效益，尋求高質(zhì)量發(fā) 展成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要途徑。 自成立以來(lái)，谷麥光電致力于發(fā)展 成為國(guó)際一流的光電顯示應(yīng)用產(chǎn)品產(chǎn)業(yè) 鏈和解決方案供應(yīng)商，光大中國(guó)的光電 產(chǎn)業(yè)。張修普認(rèn)為， “互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì) 劃，確定了新一輪互聯(lián)網(wǎng)革命的本質(zhì)特點(diǎn) 是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也宣告了新經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)代 的到來(lái)。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)與企 業(yè)的方方面面正在融合，企業(yè)也在從營(yíng)銷 端、采購(gòu)端、生產(chǎn)端不斷謀求互聯(lián)網(wǎng)化。 谷麥光電在明確了采購(gòu)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn) 型的目標(biāo)之后，重新搭建企業(yè)的采購(gòu)平 臺(tái)，補(bǔ)充調(diào)整企業(yè)采購(gòu)知識(shí)、審批流程、 供應(yīng)商管理策略等相關(guān)的業(yè)務(wù)政策，逐 步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)。 張修普告訴記者，向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn) 型以來(lái)，谷麥光電的采購(gòu)尋源范圍已從 廣東省面向全國(guó)，讓以前的貨比三家， 變 成貨比三十家甚至上百家，實(shí)現(xiàn)線上線 下同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，直接對(duì)接廠家，省去了中間 環(huán)節(jié)；同時(shí)采用了全網(wǎng)詢價(jià)、封閉報(bào)價(jià)、 反向競(jìng)價(jià)等相關(guān)措施，確保了采購(gòu)成本 的降低；再加上貨到付款、賬期支付、承 兌匯票等多種靈活結(jié)算方式，綜合降低 了企業(yè)的采購(gòu)成本。借助互聯(lián)網(wǎng)采購(gòu)，
對(duì)企業(yè)生產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃、物資標(biāo)準(zhǔn)化、采購(gòu) 管理、質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、倉(cāng)儲(chǔ)管理、財(cái)務(wù)結(jié) 算、生產(chǎn)反饋體系、售后服務(wù)等全方位進(jìn) 行改造，重新構(gòu)建了企業(yè)的供應(yīng)鏈管理。 隨著管理需求的不斷提高，成本管 理的最低核算單位要求從車間進(jìn)一步精 細(xì)化到訂單和批次。谷麥光電借助軟件 系統(tǒng)，根據(jù)生產(chǎn)訂單產(chǎn)品物料清單表 （BOM）領(lǐng)料，對(duì)材料損耗及超單生產(chǎn)進(jìn) 行管控。同時(shí)設(shè)定成本責(zé)任中心，設(shè)定 績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)了成本控制模式的轉(zhuǎn)變， 由原先的事后核算和被動(dòng)接受轉(zhuǎn)化為從 生產(chǎn)開(kāi)始實(shí)施控制、在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn) 偏差及時(shí)糾正。此舉除了能為企業(yè)經(jīng)營(yíng) 者提供更加及時(shí)和準(zhǔn)確的成本信息，還 降低了產(chǎn)品成本比率，提升了公司在同 行業(yè)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效幫助企業(yè)實(shí) 現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和管理目標(biāo)。
把資金管理作為核心
張修普介紹說(shuō)，目前，谷麥光電應(yīng)收 賬款結(jié)構(gòu)良好，一年以內(nèi)應(yīng)收賬款凈值 占比超98%，公司主要客戶具有良好的 信用和較強(qiáng)的實(shí)力。但是，應(yīng)收賬款金
額較大會(huì)影響公司資金的周轉(zhuǎn)，如果個(gè) 別大客戶因經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題導(dǎo)致公司無(wú)法及 時(shí)足額收回貨款甚至發(fā)生壞賬，將對(duì)公 司現(xiàn)金流和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生不利影響。再 加上近2年，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，生產(chǎn) 線投入較大，需要更多流動(dòng)資金，資金管 理已成為一個(gè)重要的議題。 經(jīng)與董事會(huì)溝通，張修普建議企業(yè) 把資金管理作為核心基礎(chǔ)。放慢擴(kuò)張速 度，設(shè)備分批次購(gòu)進(jìn)而不是一次性投入； 培訓(xùn)銷售部門，增加財(cái)務(wù)知識(shí)，梳理并重 新定義現(xiàn)有客戶，分別對(duì)待；減少債權(quán)融 資方向，增加股權(quán)融資；梳理供應(yīng)商名 錄，調(diào)整應(yīng)付賬款賬期；合理安排資金支 出，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 張修普提出的資金管理目標(biāo)是：以 統(tǒng)一的資金管理為基礎(chǔ)，以預(yù)算管理為 軸心，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金的合理規(guī)劃； 降 低金融杠桿，增加股權(quán)融資；逐步放棄垃 圾客戶，延長(zhǎng)供應(yīng)商支付賬期，加快資金 的回收，降低負(fù)債帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高 資金的使用效率。
六大具體措施
資金是企業(yè)的“血液”。一旦斷流， 企業(yè)就會(huì)“猝死”。為保證企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展，在資金管理方面采取了六大具體 措施。 一是加強(qiáng)預(yù)算管理，資金統(tǒng)一管 理。張修普建議，公司編制年度費(fèi)用預(yù) 算表并對(duì)各部門進(jìn)行考核，嚴(yán)守資金收 支平衡原則，管好用好資金，提升資金周 轉(zhuǎn)率。按照謹(jǐn)慎、穩(wěn)妥的原則做到根據(jù) 資金來(lái)源決定支出的多少與先后、事業(yè) 部自負(fù)盈虧等措施，確保有限的資金用 到“刀刃” 上，使計(jì)劃外開(kāi)支、無(wú)效益支出 得到嚴(yán)格控制，不該花的錢決不亂花。 企業(yè)的財(cái)務(wù)收支全部通過(guò)主要賬戶 進(jìn)行管控，每月5號(hào)前做資金收支計(jì)劃， 按收支計(jì)劃預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付，從源頭 上掌控資金的流向，實(shí)現(xiàn)資金管理的集 中統(tǒng)一和靈活高效周轉(zhuǎn)。 二是建立投融資管理制度和流程。 結(jié)合項(xiàng)目管理要求，提前規(guī)劃資金需求， 未雨綢繆，由各事業(yè)部提報(bào)，投融資部統(tǒng)
一對(duì)接，在銀行貸款、股權(quán)增資、融資租賃 等多種融資方式中選擇最佳方案。 三是建立資金使用責(zé)任機(jī)制。要讓 各級(jí)管理者真正認(rèn)識(shí)資金控制和自身利 益之間的關(guān)系，懂得資金管理是確保經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障，也是實(shí)現(xiàn)自身利益 的保證，并將資金使用效率、工作質(zhì)量和 各級(jí)管理者的薪酬掛鉤，以管理者切身 利益來(lái)確保此項(xiàng)工作的落實(shí)。 四是提高客戶質(zhì)量，有計(jì)劃地傾斜 資源。張修普認(rèn)為，公司現(xiàn)有客戶質(zhì)量 良莠不齊。他分別與事業(yè)部總監(jiān)開(kāi)會(huì)， 把客戶按照毛利率、回款達(dá)成率、對(duì)賬及 時(shí)率等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行了對(duì)比分析，將客 戶劃分為ABCD4個(gè)等級(jí)。對(duì)于A類客 戶，集中公司優(yōu)勢(shì)做好服務(wù)；對(duì)于D類 客戶，以收款為主，逐步淘汰。 五是做好供應(yīng)商管理。張修普將供 應(yīng)商召集起來(lái)做了一次交流會(huì)，與他們 深入交流公司情況及未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，得 到了大部分合作伙伴的支持，80%以上 供應(yīng)商同意延長(zhǎng)賬期30天，有效緩解了 資金壓力。 六是嚴(yán)把應(yīng)收賬款管控。張修普介 紹說(shuō)，谷麥光電重視客戶信用管理。在開(kāi) 拓新市場(chǎng)和客戶時(shí)，對(duì)新客戶進(jìn)行背景調(diào) 查，評(píng)估信用水平并給予合理的信用期。 建立完善的客戶信用管理和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系 統(tǒng)，在銷售合同簽訂前綜合考慮客戶付款 能力、付款意愿等因素，優(yōu)先考慮信用良 好、有發(fā)展前景、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)好的客戶，淘汰 信譽(yù)差、經(jīng)營(yíng)管理不善的客戶。 谷麥光電在主要銷售與出庫(kù)工作流 程中預(yù)設(shè)了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，能夠根據(jù)風(fēng) 險(xiǎn)控制出貨。當(dāng)出現(xiàn)客戶無(wú)法支付或逾 期支付的情況時(shí)，可采取不同的限制措 施盡量減少損失。公司每周召開(kāi)銷售部 門例會(huì)對(duì)客戶回款情況進(jìn)行檢討，并督 促業(yè)務(wù)人員及時(shí)跟進(jìn)。在信用期臨近時(shí) 及時(shí)催辦款項(xiàng)，超過(guò)信用期的轉(zhuǎn)交公司 法律專員，根據(jù)具體情況履行必要的法 律程序，采取多元措施加強(qiáng)壞賬風(fēng)險(xiǎn)的 預(yù)期管理，降低壞賬風(fēng)險(xiǎn)。 此外，谷麥光電還對(duì)票據(jù)收款進(jìn)行 了約定，銀行承兌匯票只收6個(gè)月的，商 業(yè)承兌匯票拒收。
