服務熱線
400 180 8892
孫婷婷
一、管理會計在金融控股集團 實施現狀
1.缺乏協(xié)同效應 當前，我國金融控股集團業(yè)務較為廣泛，主要包括銀行、保險以及證券等多個行業(yè)。金融控股集團主要負責人員管理資本分配等決策工作，子公司主要工作為經營產品。由于管理模式沒有明確規(guī)定，導致金融控股集團與子公司之間缺乏協(xié)同關系，嚴重降低了金融控股集團的整體運營效果。
2.管理會計模式有待進一步改善 金融行業(yè)與其他行業(yè)有著一定的區(qū)別，大部分金融控股集團僅在某項戰(zhàn)略中運用管理會計，這樣會嚴重影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的全面性與系統(tǒng)性。另外，管理會計方式僅存在于財務信息相關的業(yè)績考核中，導致其在企業(yè)整體運營中難以發(fā)揮作用。
3.金融控股集團缺乏應對風險的能 力當前，金融控股集團業(yè)務種類較為繁瑣，不僅需要面對利率風險和信用風險在內的金融業(yè)務不確定性，同時還需要面對治理風險等企業(yè)層面的不確定性。金融控股集團風險管理制度沒有從整體角度全面且系統(tǒng)地對風險進行控制，更多的是從財務與法律角度進行相關風險管理。因此，金融控股集團在構建完善且健全的風險管理制度以及提升風險管理能力方面還有待加強。
二、金融控股集團管理會計建 設途徑
1.將堅持對集團有效管控作為管理 會計建設的重點金融控股集團在實現高效管控過程中，管理會計建設需要達成以下幾點目標：首先，需要不斷擴大決策信息來源，保障財務、資金以及管理等內部對接信息的規(guī)范化、合理化，進一步實現集團戰(zhàn)略縱向傳遞；其次，要 加強集團的協(xié)同效應，依照收益情況對資本投資組合進行科學調整，充分優(yōu)化多項資源配置；最后 ，需 要 提升風險管理水平，管理會計需要成為價值管理信息獲取的主要工具，進而保障信息的安全性、可靠性和及時性，使金融控股集團整體管理能力全面提升。
2.構建以“T型”集團化管理會計平 臺為核心的架構由于金融控股集團子公司業(yè)務的多樣化，管理會計也需要多樣化實施。集團需要按照整體規(guī)劃、因勢利導的原則，來 構建“T型”管理會計平臺，主要步驟為： 首先，需要對管理會計系統(tǒng)進行全面設計，同時還需要對傳統(tǒng)管理會計多項模塊進行優(yōu)化建設，構建母公司管理會計框架與基礎數據。其次，選擇管理會計中的實際應用工作，進行集團化推廣。例如，集團化推進預算與績效的應用，進一步將母公司管理會計架構與數據范圍拓寬至集團，同 時 配 合 相 關 監(jiān) 管要求，充分實現對金融控股集團的動態(tài)管理。最后，隨著集團管理要求的逐步提高，以及數據細化程度的不斷提升，對子公司實際情況進行拓展，讓其形成適合業(yè)態(tài)模式和管理需求的管理會計應用模式。以預算管理模塊的集團化推廣方式為例，對于子公司不同業(yè)態(tài)與發(fā)展階段等情況，運 用 差異化的定制方式，以 滿足多元化的應用需求。其一，差異化的業(yè)態(tài)劃分。將現有子公司業(yè)務劃分為多項業(yè)態(tài)，根據相關業(yè)態(tài)特色進行預算管理。其二，個 性 化 的 數據處理。運用各個子公司實際數據與年度預算進行融合，以便為來年預算編制提供參考，保障預算編制的科學性與合理性；另外，將預算編制細化到每一季度，并且與集團預算編制保持統(tǒng)一，提升管理的精確程度。其三，規(guī)范化的指標體系。集團與子公司應用同套指標，以此來加強子公司決策的對比分析。
3.以建設高效迅捷的管理會計信息 系統(tǒng)為重點隨著信息技術與大數據的快速發(fā)展，管理會計精細化管理數據瓶頸得到了全面突破，為創(chuàng)新發(fā)展提供了有利條件。所以，推動管理會計走向模型化與數字化，從大量的數據中選擇有效的信息數據，提升經營管理與決策能力是當前金融控股集團開展管理會計建設的重點內容。金融控股集團在集團化建設過程中，需要充分運用大數據信息技術，同 時 ，完 善管理會計平臺。利用優(yōu)質的信息系統(tǒng)作為支撐，進一步實現業(yè)務、財務以及管理系統(tǒng)的原始信息采集，以項目數據為基本，通過構建收入分成和成本分攤等模式，實現對機構、產品以及項目等盈利性測量。另外，針對不同層級以及專業(yè)職能特點，以 客戶需求為主要導向，打破以往傳統(tǒng)的數據報告方式，進一步實現不同維度數據劃分和個性化定制功能，構建多維度可視化平臺。
三、金融控股集團管理會計的特色應用與實施要 點
1.強化集團化管理會計特色應用 其一，金融控股集團管理會計信息系統(tǒng)需要保障模塊齊全且功能強大，以 便 為集團化管控提供有效支撐，主要應用價值體現為以下幾個方面： （1）支 持信息披露，通過全面實現產品要素 核算，為 對外報告提供科學依據； （2）提升定價能力，用歷史數據 計量多種業(yè)務的成本收益率，為產品定價提供合理參考； （3）優(yōu) 化資源配置， 對集團資產結構進行深入剖析，引導分支機構科學配置資源方向； （4）充分實現前瞻性預測，積極探索存量資產利 息規(guī)律， 科學預測集團未來的現金流量。管理會計的運用需要滲入到集團多項業(yè)務管理中，同時考慮收入分成與成本分攤等因素，利用報告數據融合預算管理與績效管理的思路，全面支持全產品、 全收入以及全成本的核算模式。其二，金融控股集團應用管理會計體系要充分實現閉環(huán)管理，及 時 反饋，進 而 為集團決策提供重要參考依據。管理會計不僅需要在各項業(yè)務領域中發(fā)揮作用，還需要相互協(xié)作，互相傳導。 （1）構建以績效考核、全面預算、資本管理三項模塊為重點的 閉環(huán)管理體系。集團資本配置屬于預算編制的重點依據，企業(yè)應利用資本和預算指標體系對管理會計進行科學引導，另外，將預算資本計量結果反饋給績效考核部門，為集團整體資源分配提 供支持。（2）形成盈利分析、資金定價以及資產負債管理三項模 塊為核心的閉環(huán)反饋機制。通過集團盈利分析為資金定價提供依據，用資金定價引導集團科學調整業(yè)務結構。
2.明確集團化管理會計實施的關鍵 首先，就是不拘泥于形式， 做到實事求是。管理會計與財務會計相比較，有 著 一定的靈活性。當前我國金融控股集團對管理會計的應用還處于起步階段，集團在選擇適合自身發(fā)展的管理會計過程中，需要大膽創(chuàng)新，積極探索符合自身實際情況的管理會計體系。其次，就是全員參與，團 隊 協(xié)作。管理會計建設是一項綜合性較強的系統(tǒng)工程，各項數據的收集、整理以及部門之間的 協(xié)調運作需要全員參與。 作者單位院浙江省金融控股有限公司
