文 ／ 林海婷
全面預算管理（Master Budget）作為管理會計理論的重要內(nèi)容，是企業(yè)管理系統(tǒng)的主要組成部分。全面預算是由一系列預算構成的體系。這一管理體系以對市場需求的充分研究和科學預測為前提，以銷售預算為起點，進而延伸到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟活動的各個方面。全面預算的內(nèi)容主要包括業(yè)務預算、財務預算、資本支出預算等。
全面預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排。科學的全面預算管理體系實質(zhì)不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟活動的一種計劃，也是一種內(nèi)部管理機制。全面預算通過分散權責、集中監(jiān)督，促進企業(yè)資源高效配置，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。推行全面預算管理，能夠幫助管理者進行有效的計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
一、實施全面預算存在的主要問題
1.對預算管理的職能缺乏認識
目前很多企業(yè)對預算管理的職能認識不足，單純?yōu)榱祟A算而預算，使預算獨立于企業(yè)管理之外。預算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，沒有充分發(fā)揮預算的管理職能。預算在很多企業(yè)流于形式。有的企業(yè)高層認為預算管理就是財務部門的事，對企業(yè)預算不夠重視，很多企業(yè)只是指定由財務部門完成預算并進行實施，使預算目標缺乏權威性，預算執(zhí)行缺乏嚴肅性。有的企業(yè)雖設有專門機構負責預算工作，但由于未能很好地發(fā)揮其職能，形同虛設，預算管理無法得到有效的實施。另外，全員參與度不夠。職工對于自己的行為與指標的關系、對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確，其積極性得不到彰顯，預算的激勵作用未能充分發(fā)揮。再者，全面預算不夠“全面”，企業(yè)普遍編制了生產(chǎn)銷售和費用預算，而資本預算、現(xiàn)金流量預算編制并沒有引起企業(yè)應有的重視，投資活動預算則很少涉及，很多企業(yè)的全面預算體系尚未形成，不利于企業(yè)的整體預測和決策，直接影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.預算編制方法模式化、編制手段落后
預算編制是企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。目前，我國多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法，國外一些行之有效的先進預算編制方法如彈性預算、零基預算等并沒有得到廣泛應用。
傳統(tǒng)的全面預算管理編制、匯總的手工工作量大，工作繁瑣。目前，絕大部分企業(yè)開始使用EXCEL辦公軟件來編制預算，匯總時用復制加粘貼的方法將業(yè)務部門的預算合并在一起，這種方法不但耗時，而且容易失誤，一但失誤又不容易查找和修正。同樣存在耗費時間長、控制能力差、各部門溝通協(xié)作困難等問題。大量低效細化的工作使得全面預算變成一個相對靜態(tài)的管理過程，難以適應市場的快速變化，預算分析的周期長，更談不上使用滾動預算、彈性預算等方法，預算的準確性和時效性難以保證。
3.預算與企業(yè)的實踐相脫節(jié)，可執(zhí)行性差。
預算編制的過程中,由于受到市場等不確定因素的影響，預算編制的準確性受到很大限制，有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售人員不參與預算編制過程，降低了預算的科學性，甚至有可能使預算因脫離實際而無法執(zhí)行。預算在執(zhí)行過程中，企業(yè)各部門之間由于信息溝通不夠，不能及時反映出預算編制與實際的偏差，不能對執(zhí)行預算過程進行有效的控制，造成預算執(zhí)行與市場運作脫節(jié)，預算的可執(zhí)行性差，影響了企業(yè)決策的準確性。
4.預算缺乏有效的考核與激勵措施
考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成為影響企業(yè)預算目標無法實現(xiàn)的重要原因。在企業(yè)預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，而考核方則常常有濃重的個人情感去評價被考核方；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵，使考核工作流于形式。預算考核不嚴格，預算并沒有成為考核的標準，造成預算約束性不強，事前控制流于形式。
二、有效實施全面預算應采取的對策
1.確立科學編制預算的新理念
確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的觀念，使預算管理成為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎；確立“面向市場”的觀念，使預算指標經(jīng)得起市場的檢驗；確立企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營實際的預算目標理念，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預算重點內(nèi)容整體性理念，“以人為本，關注預算道德”的新理念等等，調(diào)動各方面的積極性，以全面提高預算工作的效率和效果。企業(yè)各級負責人必須親自抓，企業(yè)高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
2.提高全面預算的領導重視與全員參與度
預算管理是一種涉及企業(yè)組織各個層面的責權利關系的制度安排，只有得到企業(yè)最高管理者的重視和參與，才能將有關工作落到實處，否則，預算管理很難取得預期效果。企業(yè)管理決策層應將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程加以重視，董事會、總經(jīng)理不僅要親自負責全面預算管理，還要直接介入預算的授權、審批等環(huán)節(jié)。全面預算管理是一種全過程、全方位、全員的管理，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，各個環(huán)節(jié)，需要各部門密切配合，全體員工積極參與。企業(yè)應當營造一個有利于預算管理的環(huán)境，吸引員工參與預算，積極動員全體員工參與到預算的制定和控制，為實施預算管理獻計獻策。這樣既可以體現(xiàn)出員工的主人翁精神，提高員工的工作積極性，也可以促進信息在更廣范圍內(nèi)的交流，使預算編制中的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。成功地動員企業(yè)員工積極參與預算管理，可以在一定程度上減少企業(yè)的管理當局和企業(yè)員工之間由于信息的不對稱性帶來的負面影響，從而有利于作出改善企業(yè)管理的決策。
3.確立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理目標
企業(yè)必須使預算模型與發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，把以價值為基礎的戰(zhàn)略和實際的短期經(jīng)濟活動、短期目標聯(lián)系起來。確立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理目標必須符合客觀實際，一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力。二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術水平、員工素質(zhì)相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各生命周期預算能夠相互銜接；從當前角度看，預算目標要成體系，各子公司、二級單位的目標相互協(xié)調(diào)，形成一個有機得整體，以便于預算的執(zhí)行、監(jiān)控與考核。
4.選擇科學的預算編制方法，提高預算的客觀性和準確性
企業(yè)預算管理應對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行綜合考慮，在遵循預算管理基本規(guī)律的前提下，從企業(yè)的總目標出發(fā)，以成本效率原則為依據(jù)，根據(jù)本企業(yè)的實際情況，選擇最有效率的預算管理模式。
企業(yè)在編制全面預算時，不能拘泥于以一種預算編制方法，采用靜態(tài)預算的方法。在編制預算的過程中，應根據(jù)外部環(huán)境及本企業(yè)的預算水平進行選擇。對于市場價格、市場份額情況不很確定的企業(yè)(如處于初創(chuàng)期或成長期的企業(yè))，應盡量采用彈性預算；對于產(chǎn)品價格、市場情況比較確定的企業(yè)，采用固定預算更為合適。預算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進復雜的一些預算方法，如滾動預算和零基預算；而對于預算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預算開始(如固定預算)，以防引起工作的混亂。生產(chǎn)、成本、費用、利潤預算，應采用彈性預算法；期間費用預算則通常采用零基預算法。
5.建立健全預算管理組織機構
企業(yè)應在內(nèi)部專設一個預算管理委員會，負責預算的編制、實施、控制、協(xié)調(diào)和指導等。預算委員會應結合生產(chǎn)與銷售、采購、研發(fā)、投資等各方面的人員，在編制時綜合考慮企業(yè)的全面資源與經(jīng)濟活動，在執(zhí)行過程中每一部門、每一項業(yè)務的發(fā)生都受到預算的嚴格約束，執(zhí)行中不符合預算規(guī)定的部分應經(jīng)過制度規(guī)定的程序、由具有相應權力的個人或機構審批才能準許發(fā)生，并進行相應的預算調(diào)整，由此形成的預算執(zhí)行信息才能真正成為考評、獎懲和激勵的依據(jù)。委員會下設預算管理工作組，成員由各單位、部門行政主要負責人組成，建立各單位、部門行政主要負責人責任制，由各單位、部門負責人對預算編制、執(zhí)行進行全過程負責制。這是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強企業(yè)內(nèi)部基礎管理的首要工作內(nèi)容，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任。
6.加快預算管理信息化進程，提高預算工作質(zhì)量
當前，“預算控制等先進的會計控制方法在我國運用程度非常低的原因除了經(jīng)濟環(huán)境、思想觀念、財會人員水平和素質(zhì)等因素制約外,還有一個非常重要的原因就是沒有把會計控制方法與信息技術有機結合起來。”多數(shù)企業(yè)在采購、庫存、分銷、成本核算等環(huán)節(jié)的財務資金信息時效性差，會計信息質(zhì)量特別是信息的真實性方面問題突出。ERP系統(tǒng)通過用計算機網(wǎng)絡手段和統(tǒng)一的財務管理軟件，可以將過去繁瑣的會計數(shù)據(jù)加工、分析及人工無法做到的基礎性管理工作和“人盯人”的監(jiān)控方式，借助計算機管理軟件應用予以取代，特別是規(guī)章制度可以通過計算機程序固化，將大大減少預算執(zhí)行工作量，從技術上幫助企業(yè)解決信息不及時、不對稱和預算監(jiān)督乏力、分析滯后、決策失靈等問題。因此，應當加快管理信息化進程，借助ERP等先進的系統(tǒng)軟件，實現(xiàn)預算管理與ERP系統(tǒng)的有效整合，是推行全面預算的高效選擇。
7.落實全面預算管理制度，提高預算的控制力和約束力
一是要有良好的預算控制環(huán)境，最主要的是預算控制的好的人文環(huán)境。要在企業(yè)內(nèi)部推行預算管理控制思想，營造企業(yè)創(chuàng)新文化，使預算控制成為職工自覺的內(nèi)在行為，而不是被動地接受規(guī)章制度的制約，達到“無為而治”的境界。二是要進行風險評估，企業(yè)要對資金流向的各個部門、環(huán)節(jié)進行風險評估，找出風險所在，有針對性地進行風險控制和管理。三要制定保證理財目標實現(xiàn)的各項政策和程序，應從控制范圍的制定、職責劃分、授權、核準、調(diào)節(jié)、考核經(jīng)營業(yè)績、保證資產(chǎn)安全完整等方面來加強預算控制。四是應有一整套有效的監(jiān)督機制。預算管理既要堅持預算管理的剛性原則，預算制度一經(jīng)確定后，便不得隨意更改或變動，必須嚴格執(zhí)行。同時也要考慮到環(huán)境變化、業(yè)務流程的結構性變化等對預算執(zhí)行的影響，相應調(diào)整預算制度，及時做好各種制度的修改和完善工作。
8.建立合理的預算考評體系，強化考評與激勵
“考核與獎懲是預算工作的生命線”?？己耸前l(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，使人人肩上有指標、項項指標聯(lián)收入，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。
首先，預算考評應以關鍵業(yè)績指標(KIP)作為考核的主要內(nèi)容。企業(yè)應當以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，設置關鍵業(yè)績指標?？荚u指標的設置應遵循可控性原則來考慮責任單位的控制力，即各責任單位以其責任范圍為限，僅對其可控的預算差異負責。還應注意到整體利益與個別利益、財務指標與非財務指標的兼顧。考評指標應該清晰明確，做到每個部門都有責任中心，人人都有業(yè)績指標。
其次，預算考評應分兩個層次進行。一是對全面預算管理系統(tǒng)進行考評，根據(jù)各項預算指標的完成情況對各部門經(jīng)營業(yè)績進行考評。二是對預算執(zhí)行者進行考評，要劃分不同的層次對總經(jīng)理、部門經(jīng)理以及每一個員工進行考評?？荚u應采用動態(tài)考評和綜合考評相結合的方法。
另外，要建立與考評結果相對應的激勵機制。一要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，強調(diào)企業(yè)的長期業(yè)績，而非短期效益。二要考慮企業(yè)的文化背景，要獲得全體員工的認同，而不是顧此失彼。三要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性。即要建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現(xiàn)的預算指標，一方面可以形成一種精神的動力，另一方面鼓勵實現(xiàn)目標的獎勵制度，形成一種物質(zhì)的動力。激發(fā)職工提高自己的能力、充分發(fā)揮自己的潛能。四要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現(xiàn)預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取有力度的懲罰措施，以促進企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。
（作者單位：溫州市蒼南縣自來水公司）
