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 組織架構，是指企業(yè)按照國家有關法律法規(guī)、股東（大）會決議和企業(yè)章程，結合 本企業(yè)實際，明確股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內部各層級機構設 置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。
1. 組織架構設計與運行中的主要風險。
（1） 治理結構形同虛設，缺乏科學決策■、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經(jīng) 營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
（2） 內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺 失、推諉扯皮，運行效率低下。
2. 組織架構設計環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施。
（1）董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權限、任職條件、議事規(guī)則、工作程序等應當 根據(jù)國家有關法律法規(guī)的規(guī)定予以明確，企業(yè)的決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權應當相互分離， 形成制衡。其中：
董事會對股東（大）會負責，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權。可按照股東（大）會的 有關決議，設立戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會，明確各專門委員會的職 責權限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為董事會科學決策提供支持。
監(jiān)事會對股東（大）會負責，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行 職責貝
經(jīng)理層對董事會負責，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。經(jīng)理和其他高級管理人員的 職責分工應當明確。
董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的產(chǎn)生程序應當合法合規(guī)，其人員構成、知識結構、能力 素質應當滿足履行職責的要求。
(2) 企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務即“三重一 大”等，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單 獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。
【例5 -4］在實務中，無論是上市公司還是其他企業(yè)發(fā)生的重大經(jīng)濟案件中，不少 都牽涉“三重一大”問題，即“重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用” 問題。“三重一大”事項通常關系到企業(yè)的長遠發(fā)展且涉及資金量往往巨大，一旦出現(xiàn) 錯誤和舞弊，極可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗甚至破產(chǎn)倒閉，因此，有必要在組織架構設計和 運行環(huán)節(jié)對“三重一大”事項進行合理控制。
以某國有企業(yè)A公司為例。A公司為規(guī)范權力的使用，決定在"三重一大”事項上 建立領導班子成員集體決策制度，并對“三重一大”的內容、形式、程序、方法以及考 核監(jiān)督等事項作出嚴格的規(guī)定。一是在決策內容和形式方面，凡涉及“三重一大”事 項，即企業(yè)經(jīng)營方針、長遠發(fā)展規(guī)劃、重大技術改造、技術引進方案等重大決策，達到 一定額度的生產(chǎn)性投資、非生產(chǎn)性投資、對外提供擔保等重大事項，副處級以上干部的 任免、獎懲等6項重要干部任免事項，對外投資、借款和一次性獎勵等大額資金使用， 必須經(jīng)領導班子成員共同討論決定。二是在決策程序和方法方面，“三重一大”事項應 當由承辦部門提出方案，經(jīng)有關部門分析論證后，提交領導班子會議集體審議。形成決 策意見后，由承辦部門具體負責組織落實。任何人都不得違反和擅自改變集體決策意見。 與此同時，企業(yè)對集體決策過程中有關會議列席人數(shù)、投票表決方法、有效通過票數(shù)、 會議主持及記錄等，均做了明確規(guī)定。三是在監(jiān)督和追責方面，對未經(jīng)集體討論，個人 或少數(shù)人擅自決定“三重一大”事項的；未經(jīng)領導班子復議，個人或少數(shù)人擅自改變原 決定的；集體決策出現(xiàn)失誤造成經(jīng)濟損失的，視情節(jié)輕重，分別給予通報批評、警告、 撤銷職務等處罰。
(3) 企業(yè)應當按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質、發(fā) 展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設置內部職能機構，明確各機構的職責權限， 避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調 的工作機制。
(4) 企業(yè)應當按照不相容職務相互分離的要求，對各機構的職能進行科學合理的分 解，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個崗位的權限和相互關系。
組織架構中的不相容職務通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí) 行與監(jiān)督檢査等。
(5) 企業(yè)應當制定組織結構圖、業(yè)務流程圖、崗(職)位說明書和權限指引等內 部管理制度或相關文件，使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，正確履行 職責。
3. 組織架構運行環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施。
(1) 企業(yè)應當根據(jù)組織架構的設計規(guī)范，對現(xiàn)有治理結構和內部機構設置進行全面 梳理，確保本企業(yè)治理結構、內部機構設置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。
在梳理治理結構的過程中，應當重點關注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的 任職資格和履職情況，以及董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的運行效果。治理結構存在問題的， 應當采取有效措施加以改進。 ,
在梳理內部機構設置過程中，應當重點關注內部機構設置的合理性和運行的高效性 等。內部機構設置和運行中存在職能交叉、缺失或運行效率低下的，應當及時解決。
(2) 企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行 出資人職責、維護出資人權益，重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、 年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任 免、內部控制體系建設等重要事項。
(3) 企業(yè)應當定期對組織架構設計與運行的效率和效果進行全面評估，發(fā)現(xiàn)組織架 構設計與運行中存在缺陷的，及時優(yōu)化調整。組織架構調整應當充分聽取董事、監(jiān)事、 高級管理人員和其他員工的意見，按照規(guī)定的權限和程序進行決策審批。

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