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 ■ 吳俊峰/文
從央企中廣核的總會計師到民營 企業(yè)新希望集團的 CFO，盡管履職時 間有長短 、體制也不同，但是多年的財 務(wù)工作經(jīng)驗讓我體會到：超大型企業(yè)的 財務(wù)管理工作要圍繞著企業(yè)的經(jīng)營發(fā) 展展開，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供支持 、 為經(jīng)營提供支撐 。其核心是推動財務(wù) 與業(yè)務(wù)的深度融合 — 卓越財務(wù)運營， 即財務(wù)牽引戰(zhàn)略和運營，使財務(wù)從核算 轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營管理，從事后走到事前，從 被動變?yōu)橹鲃印?br /> 最關(guān)注財務(wù)價值創(chuàng)造
作為集團的財務(wù)負責人，CFO 最關(guān) 注的是財務(wù)的價值創(chuàng)造，即從財務(wù)的每 個職能領(lǐng)域，包括資金、預算、運營管控、 稅務(wù)、核算和分析方面，發(fā)現(xiàn)價值、挖掘 價值，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造。
這要求CFO 要以數(shù)字化為手段，推 動財務(wù)組織變革，使組織架構(gòu)更能保障運 營，推動財務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級，使財務(wù)真正 成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的“儀表盤”、戰(zhàn)略發(fā)展 的“導航儀”、風險管控的“制動器”。
傳統(tǒng)意義上的財務(wù)職能是反映和監(jiān) 督，準確反映企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)，監(jiān)督經(jīng)營 者的行為，目的是為決策者提供有用的 信息 ?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理最終目的是為 股東、投資者創(chuàng)造價值，但這個價值已經(jīng) 不只是以報告生產(chǎn)者的身份提供股東決 策有用的信息，而是要同時為生產(chǎn)經(jīng)營 者提供決策有用的信息，從而直接創(chuàng)造 價值。
這里所說的信息不僅是最終結(jié)果 的事后反映，而且是對生產(chǎn)經(jīng)營過程產(chǎn) 生的管理數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)進行深度分 析、報告和優(yōu)化 。隨著信息化、數(shù)字化和 智能化的發(fā)展，財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型升級成 為可能。
必須處理好三個關(guān)系
進入數(shù)字化時代，財務(wù)總監(jiān)不能再 置身于運營之外，就財務(wù)論財務(wù)，必須跳 進去，結(jié)合運營的流程、環(huán)節(jié)，推動實現(xiàn) 卓越運營 。 因此，CFO 必須處理好三個 關(guān)系。
一是財務(wù)運營和業(yè)務(wù)運營的關(guān)系。 卓越財務(wù)運營就是要推動財務(wù)與業(yè)務(wù)的 深度融合，以財務(wù)指標牽引業(yè)務(wù)運營的 提升，要把財務(wù)指標轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)指標和 管理指標，在業(yè)務(wù)場景落地 。這對財務(wù) 人員提出了更高的要求，要對業(yè)務(wù)流程、 技術(shù)很熟悉，指標設(shè)計要符合業(yè)務(wù)的實 質(zhì)和特點，才能真正在業(yè)務(wù)上落地，不會 出現(xiàn)“兩張皮”的情況。
第二是財務(wù)運營和組織再造的關(guān) 系 。財務(wù)組織再造是推動財務(wù)卓越運營 的保障，戰(zhàn)略財務(wù)、運營財務(wù)和共享財務(wù) 的財務(wù)分層管理，需要企業(yè)增強專業(yè)化平 臺能力，包括資金、稅務(wù)、共享及運營等。
第三是財務(wù)運營和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān) 系 。卓越財務(wù)運營要求提升精益化管理 水平，提升業(yè)務(wù)運營的效率 。這要以數(shù) 據(jù)為基礎(chǔ)，不僅要實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù) 系統(tǒng)的互聯(lián)互通，而且要實現(xiàn)全集團各 板塊財務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通 。它對于多個 系統(tǒng)已經(jīng)建成并運營，多板塊、多業(yè)態(tài)的 企業(yè)化集團來說無疑是極大的挑戰(zhàn) 。企 業(yè)需要致力于穩(wěn)妥推進系統(tǒng)提升、優(yōu)化、 集成、替代等數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，并科學平 衡卓越財務(wù)運營目標和數(shù)字化轉(zhuǎn)型節(jié)奏 之間的差距。
要“踩油門”也要避免翻車
CFO 在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策的過 程中承擔什么職責，這些職責怎樣轉(zhuǎn)化 成日常工作？
財務(wù)人員以及他們提供的大數(shù)據(jù)在 企業(yè)的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行中起著至關(guān)重要 的作用。
風險決定企業(yè)的生死，經(jīng)營決定企 業(yè)的壽命，戰(zhàn)略決定企業(yè)生存質(zhì)量 。很 多人認為，財務(wù)就是“踩剎車”。踩剎車 容易，但一味踩剎車，車就停了 。在當今 這個科技、經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，企業(yè)競 爭十分激烈，不發(fā)展的最終結(jié)果就是關(guān) 門 。所以，今天的 CFO，職責不僅是“踩 剎車”，更為重要的是還要會“踩油門”， 油離配合好才能避免翻車，也就是要把 握好方向、速度。
CFO 最重要的工作就是要保證方 向的正確 。戰(zhàn)略方向決定了企業(yè)未來經(jīng) 營的難度和風險的大小，財務(wù)就是要為 科學決策提供有力的支撐。
企業(yè)管理系統(tǒng)由決策系統(tǒng)、決策支 持系統(tǒng)、執(zhí)行與控制系統(tǒng)等組成 。CFO 要對產(chǎn)業(yè)的前景 、市場的空間 、毛利的 高低 、投資的回報以及企業(yè)資源的配 置 、壓力測試等提供全面的數(shù)據(jù)分析， 以確保決策的科學性 。好的戰(zhàn)略還要 依賴于高效的執(zhí)行，打造卓越財務(wù)運營 體系就是要推動既定戰(zhàn)略的高效執(zhí)行， 推動精益化管理，提升戰(zhàn)略落地的效率 和效益。
卓越財務(wù)運營體系可以通過指標分 解，連接到業(yè)務(wù)場景，實現(xiàn)業(yè)務(wù)提升 。 財務(wù)團隊選取資產(chǎn)收益率(ROA)為指 標，這個指標反映資產(chǎn)收益水平，最能 體現(xiàn)資產(chǎn)運營效率，相比較凈資產(chǎn)收益 率而言，剔除了杠桿率影響，更能反映 資產(chǎn)本身的盈利能力，一方面關(guān)注企業(yè) 的毛利水平，另一方面關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)水平。
從提升盈利水平和周轉(zhuǎn)效率兩個維 度，財務(wù)團隊繼續(xù)分解出“兩控三提升” 的具體十項舉措，包括控投資、控費用 、 促減虧、控減值、去滯重、管賬期等 。這 些舉措對接業(yè)務(wù)場景，成為財務(wù)推動運 營的抓手。
(作者為新希望集團 CFO)