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 全面預算管理是企業(yè)的重中之 重，"凡事預則立，不預則廢"， 一個經(jīng)營發(fā)展健康，體系建設(shè)完善 的企業(yè)，全面預算管理肯定在企業(yè) 的全方面管理中發(fā)揮著重要的作用。 本文以某企業(yè)為主要研究對象，試 分析全面預算管理在企業(yè)中的存在 的問題，并針對現(xiàn)有不足提出優(yōu)化 措施。
一、全面預算管理概述
（―）全面預算管理的概念
預算管理是指企業(yè)以公司或者 集團的整體利益作為戰(zhàn)略目標導向， 通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動 和相應的財務結(jié)果進行全面預測和 籌劃，科學、合理配置企業(yè)各項財務、 經(jīng)營和非財務的資源，并對其經(jīng)營 的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí) 行結(jié)果進行評價和反饋，指導整個 經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動。’‘全 面預算管理"，簡而言之，就是全 員參與，全面覆蓋，全程跟蹤和監(jiān)督。 在企業(yè)內(nèi)控的整個體系中，全面預 算管理是非常重要的，而且具備實 操性，對企業(yè)的有序有矩發(fā)展起著 重要的輔助作用。
（二）全面預算管理的原則
全面預算管理需要遵循戰(zhàn)略導 向原則、過程控制原則、融合性原則、 平衡管理的原則和權(quán)變性原則。其 中戰(zhàn)略導向發(fā)揮引導作用，引導各 預算主體聚焦戰(zhàn)略目標，以目標達 成為前提開展預算；過程控制起著 監(jiān)督和指導作用，將預算的數(shù)據(jù)進 行分析，可行性研究等，以防出現(xiàn) 無效預算；融合性是要求預算要以 業(yè)務為先導，財務協(xié)同，不是一個 人的拍腦門，也不是一堆數(shù)據(jù)的羅 列，綜合考慮各個方面；平衡，簡 單地有長期預算和短期的平衡，也 可以有收入與支出、整體與局部等 等的平衡；權(quán)變性原則，強調(diào)了預 算對經(jīng)營管控的監(jiān)督與控制，同時 也強調(diào)了內(nèi)外部如果發(fā)生較大的環(huán) 境變化，預算也是可以因"事"制宜。
（三）全面預算管理的現(xiàn)狀
全面預算管理目前來看，有的 企業(yè)從人力到財務的投入和支持， 做得比較到位，全面預算從開始的 制定到最后的考核，可以發(fā)揮出管 理的真正效用。而有的企業(yè)只是疲 于應付擺數(shù)據(jù)，或者直接取用已經(jīng) 發(fā)生年度的數(shù)據(jù)，并沒有科學預算。
全面預算在各個行業(yè)的發(fā)展任 重而道遠，目前企業(yè)中業(yè)務預算、 財務預算、經(jīng)營預算等，擁有繁雜 的表格統(tǒng)計，應用起來卻并不廣泛， 有的企業(yè)預算只是幾個經(jīng)營指標的 數(shù)據(jù)，并無細化。
全面預算管理是管理會計重要 的一個內(nèi)容，隨著會計工作的轉(zhuǎn)型， 簡單地記賬，匯總報表，已經(jīng)不能 滿足財務管理的需要，這個時候， 全面預算管理的深化，可以促使企 業(yè)戰(zhàn)略更好地落地，為企業(yè)實現(xiàn)目 標提供合理的保證。
二、全面預算管理在YY企業(yè) 中的管理現(xiàn)狀
YY企業(yè)是一家服務企業(yè)，經(jīng)營 勘察設(shè)計、工程管理、工程總承包 等業(yè)務，業(yè)務形式較多。企業(yè)每三 年制定一次規(guī)劃戰(zhàn)略目標，根據(jù)市 場情況和行業(yè)動態(tài)對今后幾年的發(fā) 展制定一個較為可行的目標。戰(zhàn)略 目標的確認一般會根據(jù)當年的實際 情況，再結(jié)合后續(xù)的經(jīng)濟形勢，經(jīng) 濟政策和企業(yè)發(fā)展等方面綜合考慮 來確定戰(zhàn)略目標。每年的九月份根 據(jù)全面預算工作的安排，財務部門 按時組織業(yè)務部門等相關(guān)的部門共 同完成第二年企業(yè)的基本預算情況, 包括經(jīng)營類預算、資金類預算和投 資類預算。如經(jīng)營預算包括：主營 收入及成本、生產(chǎn)成本、人工費用、
固定和無形資產(chǎn)攤銷、稅金預計等； 資金類預算包括：回款，付款預計 支出，各項支出所需要的金額，融 資類預計等；投資預算包括：在建 項目的完成進度預計、再投項目的 預計、立項項目的投入計劃等。
全面預算的龍頭是業(yè)務預算， 該服務企業(yè)的業(yè)務主要是設(shè)計、咨 詢、工程管理等，數(shù)據(jù)依據(jù)主要是 合同額和完成量。業(yè)務預算中分三 部分進行合同數(shù)額的測算：一是以 往年度已經(jīng)完成的合同中，余下的 合同量是何時完成，何時可以進行 結(jié)算確認收入；二是當年新簽約的 合同項目中，完成了多少，已經(jīng)確 認的比例是否達到完成的比例；三 是正在洽談中的合同額和數(shù)量，根 據(jù)以往經(jīng)驗，預計完成的百分率， 測算未來能夠?qū)崿F(xiàn)的合同額。
經(jīng)營部門按照業(yè)務的板塊，分 別對自己負責的業(yè)務進行主營收入 及成本的預算；設(shè)計和工程部門根 據(jù)經(jīng)營部門提供的收入額，確定設(shè) 計和工程量的投入工時；職能部門 根據(jù)本年的發(fā)生和明年指標實現(xiàn)所 需要的支出，預計各項發(fā)生支出等； 人力資源部門根據(jù)人工實際支出配 合業(yè)務增長所需的人工支出增長進 行人工費用的預算。
預算管理部門匯總各部門和經(jīng) 營單位的數(shù)據(jù)，根據(jù)以往年度并結(jié) 合戰(zhàn)略導向，分析研究可行性和可 操作性，并將匯總后不符合常規(guī)的 預計金額返回給業(yè)務部門或者職能 部門，開會或者書面進行溝通合理 性，并根據(jù)預算情況，結(jié)合本年的 實際和第二年預計投入產(chǎn)出等指標, 最后綜合整理出集團的第二年的全 面預算指標等數(shù)據(jù)，出全面的預算 管理報告。如果后期出現(xiàn)特殊事項， 預算管理部門根據(jù)實際可行度，不 斷調(diào)整預算情況。
預算指標經(jīng)過至少兩輪以上的 匯報和總結(jié)分析，最終確定第二年 預算指標。大概用時會到兩個月。 在這中間，如果發(fā)生特殊事項，如 國家政策對行業(yè)發(fā)展不利，或者有 利政策下發(fā)，均需要隨時溝通調(diào)整 預算情況。
第二年，財務部門根據(jù)預算的 數(shù)據(jù)，實時監(jiān)督和監(jiān)控經(jīng)營業(yè)務的 發(fā)生，按月或者按監(jiān)督對完成預算 情況進行實時分析，出現(xiàn)偏差要及 時糾偏和分析形成的原因，為經(jīng)營 提供思路和管理數(shù)據(jù)化的建議。
三、YY企業(yè)全面預算中的主要 問題
（―）預算制度不健全
預算管理工作的開展完全按慣 例，每年在固定時間開始下發(fā)文件， 財務部門牽頭組織各個部門進行相 關(guān)表格的填報。沒有預算制度，沒 有固定的預算成員，只是在固定的 時間，完成一項工作。各業(yè)務部門 以應付交差的心態(tài)填報預算表格， 不能做到客觀分析，填報數(shù)據(jù)只是 按已發(fā)生進行粗略估計。
（二）業(yè)務人員對預算不重視
業(yè)務人員填報業(yè)務預算時，不 經(jīng)過市場調(diào)研，也不考慮經(jīng)營形勢， 只按照近幾年的市場條件和業(yè)務情 況，隨意填報，可靠性較差。
（二）只重視財務數(shù)據(jù)，忽略 業(yè)務計劃
財務數(shù)據(jù)來源于業(yè)務的計劃， 為了達到集團總公司的要求，業(yè)務 上報的合同額較少，但為了達到集 團要求的目標，不和業(yè)務進行溝通 隨意增減業(yè)務上報數(shù)。造成了財務 數(shù)據(jù)與業(yè)務計劃的脫節(jié)。
（三） 全面預算的數(shù)據(jù)質(zhì)量不 咼
一般情況，預算的數(shù)據(jù)和實際 發(fā)生年份時，相當應該不是很大， 但是為了滿足一些考核要求，將實 際填報的預算數(shù)進行調(diào)整，比如， 實際當中由于市場拓展較多，第二 年業(yè)務招待費會增加很多，增長比 例超過收入的增長比例，但是考核 要求是費用與收入同比例增加，為 了滿足這個條件，會把費用人為調(diào) 整下降。這樣的預算數(shù)據(jù)對第二年 實際的指導意義就會失效。
（四） 通過預算進行經(jīng)營控制 沒有體現(xiàn)，預算控制力不足
預算編制成套表后上報集團或 者董事會后，在第二年實際執(zhí)行中， 并不會參考預算的數(shù)據(jù)控制，依然 實報實銷，預算控制完成沒有得到 充分的發(fā)揮。
四、完善企業(yè)實施全面預算管 理的措施建議
（―）建立全面預算管理制度
首先，戰(zhàn)略目標的提出科學性 要強。集團發(fā)展以五年或者三年為 一個長期目標，對第二年提出具體 的細化經(jīng)營指標依據(jù)要合理，并可 行度較咼。
（二）加強各部門溝通，將全 面預算理念深入業(yè)務層
其次，編制預算并不是財務部 門一個部門的匯總數(shù)據(jù)而已，財務
可以作為編制的主導部門，但是出 數(shù)據(jù)的部門是經(jīng)營部門和實際出產(chǎn) 值的機構(gòu)，也就是一般意義上的業(yè) 務部門。各個部門之間做好溝通和 協(xié)作，也是預算編制合理的前提 之一。
（三）提高預算的準確性、科 學性、有效性
再者，編制預算不是憑空出現(xiàn)， 更不是進行胡編亂造數(shù)據(jù)，每一個 預計出來的數(shù)值都要做到有依據(jù)， 有可行度。比如開發(fā)前期費，在一 些預算中，有的部門僅憑想象就列 出一個開發(fā)金額，這是不妥的，要 根據(jù)開發(fā)的難易度，可參照的以前 開發(fā)案例等等，進行科學預算。再 比如預算第二年的銷售收入，會根 據(jù)本年的銷售情況，結(jié)合明年的市 場樂觀和悲觀指數(shù)預測，還要結(jié)合 開發(fā)潛在市場的決心和指標的硬性 強度，制定一個合理而可實現(xiàn)的收 入預計。
和監(jiān)督
最后，如何將預算納入執(zhí)行和 考核中，可能會對財務部門提出更 高的要求。某集團的案例中，集團 按照預定的預算指標對金額進行分 解，細化到各個部門，每個月進行 收入和利潤的考核對照，對完成預 算的給予獎勵，對未完成的給予懲 罰；每個月對完成費用的比例也進 行分析和研究，將超支項列出來分 析原因和改進措施，從而達到了預 算貫穿于經(jīng)營管理的始終，為經(jīng)營
作者單位天津市醫(yī)藥設(shè)計院有
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