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 武欣慰
以習(xí)近平新時代中國特色社 會主義思想為指導(dǎo)，深入貫徹黨的 二十大精神，緊密圍繞集團公司創(chuàng) 世界一流"力量大廈'’戰(zhàn)略部署， 中國移動通信集團在線營銷服務(wù)中 心以"創(chuàng)世界一流在線營銷服務(wù)， 打造數(shù)智體驗新門戶和價值經(jīng)營主 渠道"為目標(biāo)，著力推進融合轉(zhuǎn)型， 著力強化提質(zhì)增效、著力強化精益 管理，以管理提效率、以運營增效 益，深入推進財務(wù)精細(xì)化管理，促 進公司高質(zhì)量發(fā)展。
一、全面預(yù)算管理的意義
全面預(yù)算管理是在公司內(nèi)部以 預(yù)算管理為主線的全方位、全過程 和全員參與的一套管理體系，是從 公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，通過科學(xué)的預(yù) 算流程和合理的組織保障體系，均 衡責(zé)權(quán)利關(guān)系，充分協(xié)調(diào)公司運營 和管理的各個層面，采用價值形式， 在戰(zhàn)略分解和業(yè)務(wù)計劃制定的基礎(chǔ) 上，對公司經(jīng)營管理活動實施從目 標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、執(zhí)行控制及分 析到考核獎懲的全面閉環(huán)管理。
在預(yù)算管理工作過程中，天津 分中心一直探索適用于在分支機構(gòu) 組織的財務(wù)管理過程中，全面預(yù)算 管理有效實施的工作方法。在初期， 分中心的預(yù)算管理存在部分未嚴(yán)格 履行預(yù)算編制流程，預(yù)算編制缺乏 科學(xué)性和嚴(yán)肅性，預(yù)算目標(biāo)與分中 心整體經(jīng)營目標(biāo)協(xié)同不足，或預(yù)算 目標(biāo)的合理性和可行性較差，經(jīng)營 目標(biāo)與實際生產(chǎn)經(jīng)營未實現(xiàn)高度匹 配，戰(zhàn)略未能有效落地。通過全面 預(yù)算管理的逐步有效實施，分中心 內(nèi)部各部門的共同參與，清晰界定 了 "責(zé)權(quán)利"結(jié)構(gòu)，強化各責(zé)任主 體所產(chǎn)生的責(zé)任約束驅(qū)動作用，促 進了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、分支機構(gòu)全面預(yù)算管理設(shè) 計思路
為提高在線營銷服務(wù)天津分中 心全面預(yù)算管理水平，實現(xiàn)各項資 源的合理、有效配置，明確職責(zé)分 工和管理流程，根據(jù)中心下發(fā)全面 預(yù)算管理制度的相關(guān)要求，結(jié)合分 中心實際，制定天津分中心的全面 預(yù)算管理實施細(xì)則，并隨著經(jīng)營管 理需求，定期修訂完善。通過制定 和嚴(yán)格執(zhí)行制度，并不斷優(yōu)化管理 流程，確保全面預(yù)算管理的有效 實施。
三、分中心全面預(yù)算管理的實 施舉措
(―)歸口分級，壓實預(yù)算管 理責(zé)任。
遵從預(yù)算管理辦法和實施細(xì)則 的要求，天津分中心首先成立由專 業(yè)管理部門和各預(yù)算責(zé)任單位組成 的預(yù)算管理虛擬工作小組，運營收 入、資本開支和運營支出中的人工 成本、銷售費用、支撐費和差旅辦 公等行政費用實現(xiàn)專業(yè)歸口管理， 由歸口管理部門牽頭進行相關(guān)預(yù)算 的編制、審核、執(zhí)行和跟蹤工作； 各預(yù)算責(zé)任單位，即各部門負(fù)責(zé)本 部門預(yù)算的編制，執(zhí)行和跟蹤，根 據(jù)管理職責(zé)，對本線條的收支預(yù)算 做好指引和統(tǒng)籌管理。通過專業(yè)歸 口、分級管理，強化了預(yù)算責(zé)任， 提高了預(yù)算編制的合理性、科學(xué)性， 實現(xiàn)了歸口部門和責(zé)任部門事前、 事中和事后的預(yù)算管控。
(二)嚴(yán)格把關(guān)，做實預(yù)算編 制審核工作。
預(yù)算編制是整個預(yù)算管理工作 的核心環(huán)節(jié)，預(yù)算編制的精準(zhǔn)性直 接影響到后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行。天津分 中心按照’‘上下結(jié)合、分級編制、 逐級匯總"的原則及程序，由全面 預(yù)算管理工作小組，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)、 分中心內(nèi)外部實際情況、在全年業(yè) 務(wù)計劃下，以收入預(yù)算為起點，基 于效益原則和增效降本理念，對年 度預(yù)算采用’‘零基預(yù)算'‘的編制方 法，每季度根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況編制 滾動預(yù)算。通過審視全年各項開支 項目，削減經(jīng)濟效益低的浪費性項 目，積累相關(guān)事項成本動因，提升 預(yù)算編制科學(xué)性和準(zhǔn)確性。
收入、資本開支和運營支出預(yù) 算等由各部門基于目標(biāo)導(dǎo)向，結(jié)合 本單位預(yù)算目標(biāo)，匹配測算預(yù)算資 源投入，經(jīng)部門內(nèi)部審批后，由專 業(yè)主管部門，通過歷史數(shù)據(jù)比對、 預(yù)算標(biāo)桿比較等方法，對預(yù)算數(shù)據(jù) 和預(yù)算編制說明的合理性、完整性、 必要性、可行性和合理性進行把關(guān)， 經(jīng)審核后提交財務(wù)部門進行整體匯 總、審核和綜合平衡后，形成分中 心預(yù)算編制模型和編制說明。在審 批環(huán)節(jié)，嚴(yán)格履行’‘三重一大'‘制 度，預(yù)算模型和說明經(jīng)審批同意、 集體決策后，形成分中心年度預(yù)算 和季度滾動預(yù)算上報中心。通過科 學(xué)預(yù)算編制、嚴(yán)格審批流程，確保 預(yù)算編制合理性和嚴(yán)肅性，實現(xiàn)預(yù) 算目標(biāo)落實中心戰(zhàn)略和分中心經(jīng)營 業(yè)績目標(biāo)，提高了預(yù)算目標(biāo)的合理 性和可行性，提高資源的使用效率。
（三）分類管理，優(yōu)化"基本 +專項"資源配置模式
1.堅持預(yù)算分類管理。因地制 宜，強化資源分類管理，建立分層 分級、優(yōu)先次序明確的項目清單， 不斷提高預(yù)算管理精細(xì)化水平，避 免"一刀切'’和“普惠制"。實施 資源分類管理，成本預(yù)算管理做到 "有保、有壓、有控"，成本使用 堅持有所為有所不為；根據(jù)市場環(huán) 境、盈利能力、發(fā)展階段等因素， 對各組織差異化配置預(yù)算；對于項 目預(yù)算，區(qū)分輕重緩急、產(chǎn)品生命 周期等，分級制定資源配置策略。
2.優(yōu)化資源配置模式。各部門 做好資源統(tǒng)籌規(guī)劃，基本資源按照 標(biāo)桿嚴(yán)格核定，直接下沉到一線單 位，保障敏捷應(yīng)對市場變化；專項 資源要細(xì)化方案，強化閉環(huán)評估， 確保效果。聚焦重大專項，匹配具 體項目下達(dá)，在實施環(huán)節(jié)按照總量 控制，年初分灶下達(dá)，中期動態(tài)管 理的原則，確保專項資源增幅不高 于主營業(yè)務(wù)收入增幅，年初專項預(yù) 算隨同目標(biāo)任務(wù)下達(dá)，資源不再搶 盤，定期監(jiān)控并在中期對于資源使 用效果較差的項目按照一定比例回 收資源；產(chǎn)品按維度設(shè)置預(yù)算，根 據(jù)重點產(chǎn)品的市場發(fā)展目標(biāo)，合理 配置成本。
（四）多管齊下，做深預(yù)算執(zhí) 行監(jiān)控工作。
預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控是全面預(yù) 算管理中的核心環(huán)節(jié)，在預(yù)算執(zhí)行 過程中，依據(jù)分中心預(yù)算項目的重 要程度和發(fā)生頻次，將預(yù)算項目劃 分為重點項目和日常項目，分別應(yīng) 用不同的立項和開展原則；形成分 中心全量業(yè)務(wù)事項清單，通過對執(zhí) 行情況比對，確保各項目按照權(quán)責(zé) 發(fā)生制和收支匹配原則，及時、全 面列支；依托預(yù)算管理系統(tǒng)，根據(jù) 年度、季度滾動預(yù)算，實時調(diào)整系 統(tǒng)額度，在系統(tǒng)層面落實"無預(yù)算 不開支，有預(yù)算不超支"，通過系 統(tǒng)實現(xiàn)對預(yù)算項目的強管控；每月 對預(yù)算執(zhí)行進度，進行監(jiān)控通報， 及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題， 對執(zhí)行進度過低的項目進行逐項分 析，制定改進舉措；加強對預(yù)算系 統(tǒng)額度的檢查和監(jiān)控，特別加強對 月末各項目是否足額，預(yù)算池額度 是否為正進行檢查。通過對預(yù)算執(zhí) 行過程中有效監(jiān)控，督促預(yù)算得到 有效執(zhí)行，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)，避 免影響業(yè)績結(jié)果，造成分中心損失。
（五）精準(zhǔn)導(dǎo)向，做嚴(yán)預(yù)算考 核工作。
為全面銜接中心戰(zhàn)略，落實業(yè) 績考核要求，通過建立精簡高效的 預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮考核的牽引激 勵作用，助力公司實現(xiàn)高質(zhì)量的可 持續(xù)發(fā)展。
1.強化價值導(dǎo)向，關(guān)注質(zhì)量效 益。在凈利潤指引目標(biāo)的基礎(chǔ)上， 下達(dá)收入指引目標(biāo)，牽引均衡性持 續(xù)改善，各部門均以分中心下達(dá)的 分季度預(yù)算目標(biāo)為指引，加強預(yù)算 籌劃與監(jiān)控，不斷提升業(yè)績均衡性； 通過定期通報，強化預(yù)算的均衡性 約束；建立預(yù)算監(jiān)控臺賬，每月對 分中心、各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行 跟蹤監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)； 形成分中心分部門、分項目效益評 估模型，按月對部門和各項目的效 益情況進行評估、預(yù)警；通過收入 增、資源增，收入減，資源減的動 態(tài)調(diào)整方式，將價值經(jīng)營理念嵌入 各經(jīng)營環(huán)節(jié)。
2.加大預(yù)算約束。強化預(yù)算均 衡性約束，按季度將預(yù)算執(zhí)行率、成本均衡性、部門利潤貢獻納入部 門績效考核，通過預(yù)算考核督促各 預(yù)算單位樹立預(yù)算主體意識，提高 其對預(yù)算執(zhí)行的重視程度。預(yù)算考 核數(shù)據(jù)按月與各部門預(yù)算管理員、 項目責(zé)任人進行核對，通過流程、 制度約束，杜絕在預(yù)算考核結(jié)果核 定過程中，人為調(diào)整預(yù)算考核結(jié) 果，破壞考核的公平性和客觀性的 情況。
三、結(jié)語
全面預(yù)算管理強調(diào)與中心戰(zhàn) 略的緊密銜接，從中心戰(zhàn)略出發(fā)， 逐級分解戰(zhàn)略目標(biāo)，全面管理預(yù)算 的事前編制、事中控制、事后分析 和績效考核的各個環(huán)節(jié)，將戰(zhàn)略目 標(biāo)、資源配置和績效結(jié)果進行考核 掛鉤，形成一個端到端的管理閉環(huán)， 從而促進既定的中心戰(zhàn)略目標(biāo)的實 現(xiàn)。全面預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營管 理的重要抓手，可以有效銜接各項 業(yè)務(wù)工作，形成目標(biāo)一致，分工明 確，協(xié)同推進的管理模式，實現(xiàn)公 司高質(zhì)量發(fā)展。
作者單位中移在線服務(wù)有限 公司天津分公司