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本章經(jīng)典案例

案例1·凡泰公司財務(wù)共享服務(wù)案例
◎案例背景與要求
1999年，以家電產(chǎn)品為主的多元化經(jīng)營企業(yè)凡泰公司開始了國際化進程。通過市場調(diào) 查與分析，凡泰領(lǐng)導(dǎo)層認為，先進入最為嚴苛的歐美等發(fā)達國家的消費市場，能夠在消費 者高標準的質(zhì)量要求和激烈的市場競爭中獲得市場相關(guān)經(jīng)驗和領(lǐng)先技術(shù)，盡快提升企業(yè)在 世界市場的競爭優(yōu)勢。為了成功進駐發(fā)達國家市場，凡泰公司傾注了巨大的財力、人力以 及物力來促進其技術(shù)與質(zhì)量水平的提升。短短數(shù)年凡泰公司陸續(xù)通過了15個種類、48個 國家的國際認證。凡泰公司成為全球領(lǐng)先的綜合性家電制造業(yè)上市公司。截至2020年年 末，凡泰申請了2600多項專利權(quán)，擁有21000多名員工。
隨著凡泰公司的業(yè)務(wù)遍布國內(nèi)外各區(qū)域，凡泰公司的員工出差頻繁，每年產(chǎn)生大量的 差旅費用，并且紙質(zhì)的發(fā)票存在容易丟失、不容易保存、調(diào)閱困難等問題。凡泰公司為了 實現(xiàn)全球范圍高效的財務(wù)運轉(zhuǎn)，采用了路途云。路途云為凡泰公司提供所有酒店、機票商 城平臺全部落地化對接，為公司旗下所有的業(yè)務(wù)提供云快報協(xié)議價，將周邊生態(tài)有關(guān)的餐 飲、住宿、交通數(shù)據(jù)等錄入到系統(tǒng)中，打通平臺與平臺之間的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)平臺間的統(tǒng)一開 票功能，路途云與企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)做對接，如 HR、財務(wù)、CRM 等，達到生態(tài)數(shù)據(jù)由外及里 的全面貫通，從而實現(xiàn)基于費用生態(tài)數(shù)據(jù)完成報銷，然后生成憑證，批量打印(或免打印) 的自動化流程，達到差旅的透明化、連通化以及閉環(huán)化管理，實現(xiàn)多維度費用監(jiān)控，精細 化費用管理，實時報表，預(yù)算管控更加及時。保證了信息完整性、準確性及真實性，同時 降低了運營成本，提高了報銷管理效率。
在2021年年末，凡泰公司建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，此共享服務(wù)中心只是企業(yè)內(nèi)部 的一個成本中心，僅為企業(yè)內(nèi)部的分、子公司提供財務(wù)服務(wù)，如提供基礎(chǔ)會計核算、財務(wù) 報表數(shù)據(jù)的加工等服務(wù)，主要是通過合并和整合日常會計核算處理和資金經(jīng)營活動，最終 降低成本和規(guī)范業(yè)務(wù)流程。
假定不考慮其他因素。
要求：
(1)根據(jù)以上資料，按照企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心覆蓋的范圍劃分，分析凡泰公司采用

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第十一章 會計財務(wù)相關(guān)問題

的路途云所屬的類型。
(2)根據(jù)以上資料，按照企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的運營模式分類，分析凡泰公司財務(wù)
共享服務(wù)中心的運作模式所屬類型。
◎參考答案
(1)按照企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心覆蓋的范圍劃分，凡泰公司所屬的企業(yè)財務(wù)共享服務(wù) 類型為全范圍財務(wù)共享服務(wù)。
分析：按照企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)覆蓋的范圍劃分，可以將企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)分為 全范圍財務(wù)共享服務(wù)、區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)和專業(yè)財務(wù)共享服務(wù)。如果企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù) 中心處理的業(yè)務(wù)覆蓋了企業(yè)集團全部的業(yè)務(wù)就是全范圍財務(wù)共享服務(wù)。凡泰公司的業(yè)務(wù)遍 布國內(nèi)外各區(qū)域，路途云為凡泰公司提供所有酒店、機票商城平臺全部落地化對接，為公 司旗下所有的業(yè)務(wù)提供云服務(wù)，因此凡泰公司采用的路途云所屬的類型是全范圍財務(wù)共享 服務(wù)。
(2)按照運營模式劃分，凡泰公司所屬的企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)類型為成本中心模式。
分析：按照財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式可以劃分為成本中心模式、模擬利潤中心模 式、利潤中心模式和獨立經(jīng)營模式。成本中心模式是指財務(wù)共享服務(wù)中心只是企業(yè)內(nèi)部的 一個成本中心，僅為企業(yè)內(nèi)部的分、子公司提供財務(wù)服務(wù)，不收取服務(wù)費用。因此凡泰公 司財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式是成本中心模式。
案例2·光合公司財務(wù)共享服務(wù)案例
◎案例背景與要求
光合集團股份有限公司(簡稱“光合公司”)主要從事于能源研究、能源分銷、環(huán)保技 術(shù)等領(lǐng)域。2021年初，光合公司為解決集團內(nèi)部財務(wù)成本高、業(yè)務(wù)處理效率低下等問題， 開始建立財務(wù)共享服務(wù)中心，采用傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式。2022年，正吉會計師事務(wù)所接 受委托，對光合公司內(nèi)部控制有效性進行審計的過程中，注意到如下情況：
(1)光合公司在實行財務(wù)共享服務(wù)前，企業(yè)費用報銷主要實行經(jīng)辦人員先墊付后報銷 的形式，存在報銷業(yè)務(wù)數(shù)量龐大、繁瑣、重復(fù)率高、金額小、單據(jù)格式不一致等問題，為 了實現(xiàn)費用報銷共享，光合公司根據(jù)企業(yè)的實際情況和內(nèi)部控制要求進行設(shè)計，將費用報 銷流程分為先申請再報銷和直接報銷兩種，按照員工是否墊款分為先墊款再報銷和先借款 再報銷兩種形式。大幅度提升了財務(wù)工作的效率和員工的報銷體驗。
(2)光合公司購買了支持財務(wù)共享服務(wù)的信息系統(tǒng)，公司各職能部門及分、子公司建 有很多信息系統(tǒng)，但缺乏交互，“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象嚴重，財務(wù)人員認為共享服務(wù)的本質(zhì)就是 建立一套互通互聯(lián)的信息系統(tǒng)框架，建立財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)，不僅要集成內(nèi)部信息， 還應(yīng)盡可能實現(xiàn)銀行、稅務(wù)等外部信息系統(tǒng)的對接。
(3)光合公司管理層認為數(shù)字轉(zhuǎn)化是趨勢，實現(xiàn)財務(wù)共享是推動財務(wù)數(shù)字轉(zhuǎn)化的有效 路徑，公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心，重點關(guān)注：①財務(wù)共享服務(wù)不僅應(yīng)實現(xiàn)提高效率、降 低成本、強化集團管控的目標，還應(yīng)通過大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)深度挖掘數(shù)據(jù)價值，

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高級會計實務(wù)經(jīng)典案例分析
大力推動公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型。②標準化體系建設(shè)是財務(wù)共享服務(wù)實施的基礎(chǔ)，應(yīng)重新梳理、 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。實現(xiàn)流程、表單、會計科目、報表的標準化。
假定不考慮其他因素。
要求：
(1)根據(jù)資料(1),判斷光合公司將費用報銷納入財務(wù)共享服務(wù)的表述是否合理，如
不合理，請說明理由。
(2)根據(jù)資料(2),分析光合公司財務(wù)人員對共享服務(wù)的本質(zhì)認識是否恰當，如不恰 當，請說明理由。
(3)根據(jù)資料(3),判斷光合公司重點關(guān)注的①~②體現(xiàn)出財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)的哪些
路徑。
◎參考答案
(1)資料(1)將費用報銷納入財務(wù)共享服務(wù)的表述合理。
(2)對共享服務(wù)的本質(zhì)認識不恰當。
財務(wù)共享是企業(yè)集團在組織中進行的一項財務(wù)管理變革，企業(yè)在集團層面成立財務(wù)共 享服務(wù)中心，將集團內(nèi)分、子公司原來分散的財務(wù)職能集中在財務(wù)共享服務(wù)中心，使各 分、子公司共享服務(wù)中心的財務(wù)處理服務(wù)，以促進企業(yè)集團降低財務(wù)管理成本、提高財務(wù) 工作效率、保證會計信息質(zhì)量、加強財務(wù)視角管控、提升財務(wù)服務(wù)體驗度。
(3)資料①體現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)路徑：明確財務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略定位；資料②體現(xiàn) 財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)路徑：實施流程再造。
案例3 · 榮達公司業(yè)財融合案例
◎案例背景與要求
榮達公司是一家國有控制上市的建筑公司，主要從事電力能源、水資源與環(huán)境基礎(chǔ)設(shè) 施等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計、施工建造和投資運營。公司經(jīng)過近5年的高速發(fā)展，營業(yè)利潤 不斷創(chuàng)新高，在國內(nèi)建立多個子公司，每個子公司均管理若干個在建項目及運營項目 2023年初開始集團公司爆發(fā)出較多管理問題，較為突出的是各子公司、各部門溝通不暢， 管理效率低下，團隊協(xié)作差，公司亟待變革。2023年底，榮達公司召開研討變革研討會， 相關(guān)人員發(fā)言要點如下：
(1)總經(jīng)理：為突破現(xiàn)有的效率瓶頸，我們需要執(zhí)行業(yè)財融合的管理體系。主要有： ①通過業(yè)務(wù)部門和財會部門之間的緊密合作，從而提高決策的速度和質(zhì)量；②加強業(yè)務(wù)部 門和財務(wù)部門的團隊協(xié)作，共同分析和評估業(yè)務(wù)風險，及早發(fā)現(xiàn)和控制潛在的風險，從而 維護企業(yè)的利益；③促使企業(yè)從多個角度關(guān)注市場變化和競爭態(tài)勢，尋求發(fā)展路徑，以適 應(yīng)和引領(lǐng)市場發(fā)展。
(2)財務(wù)經(jīng)理：在全面實行業(yè)財融合管理體系時，應(yīng)該從如下方面著手。主要有： ①戰(zhàn)略制定中，財會人員應(yīng)在尊重業(yè)務(wù)與財務(wù)既有分工的基礎(chǔ)上，高度介入戰(zhàn)略制定過 程，發(fā)揮專業(yè)能力，以助力企業(yè)戰(zhàn)略制定；②公司已經(jīng)執(zhí)行財務(wù)預(yù)算多年，當前的預(yù)算執(zhí)

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第十一章 會計財務(wù)相關(guān)問題

行分析與反饋控制側(cè)重財務(wù)數(shù)據(jù)的增減變動分析，但是對于業(yè)務(wù)也就是我們?nèi)粘５慕?jīng)營活 動分析不足，業(yè)務(wù)部門管理者很難通過預(yù)算分析來調(diào)整、改善業(yè)務(wù)，預(yù)算管理應(yīng)將財務(wù)和 業(yè)務(wù)進行充分結(jié)合之后，進一步進行預(yù)算偏差分析，并基于業(yè)務(wù)提出切實可行的改進 方向。
(3)戰(zhàn)略經(jīng)理：在進行業(yè)財融合時，我們可以通過如下途徑進行調(diào)整。主要有：①重 新審視并設(shè)計公司的業(yè)務(wù)流程，確保財務(wù)和業(yè)務(wù)在流程中的交互更加緊密，優(yōu)化財務(wù)核算 流程，加強業(yè)務(wù)部門參與，減少重復(fù)勞動和信息孤島；②建立綜合素質(zhì)培養(yǎng)體系，弱化專 業(yè)局限性，擴展一崗多能，進一步完善員工發(fā)展規(guī)劃，為員工提供發(fā)展機會和平臺，幫助 員工提高綜合素質(zhì)和能力；③加強財務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)分析，建立數(shù)據(jù)分析團隊，幫助企業(yè) 更好地分析業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，提高業(yè)財融合的效率。
假定不考慮其他因素。
要求：
(1)根據(jù)資料(1),分析總經(jīng)理發(fā)言中體現(xiàn)的業(yè)財融合的具體目標有哪些? (2)根據(jù)資料(2),分析財務(wù)經(jīng)理發(fā)言中體現(xiàn)的業(yè)財融合的內(nèi)容有哪些?
(3)根據(jù)資料(3),分析戰(zhàn)略經(jīng)理發(fā)言中體現(xiàn)的實現(xiàn)業(yè)財融合的途徑有哪些?
◎參考答案
(1)業(yè)財融合的具體目標：①提高決策效率和效果；②加強風險控制；③推動創(chuàng)新和 變革。
(2)業(yè)財融合的內(nèi)容：①戰(zhàn)略制定層面的融合；②經(jīng)營規(guī)劃層面的業(yè)財融合。
(3)實現(xiàn)業(yè)財融合的途徑：①實施流程再造；②加強交叉培訓(xùn)與教育；③優(yōu)化數(shù)據(jù)管 理與分析，