李云
資源配置是現(xiàn)代企業(yè)經營管理的核心，工資費用作為商業(yè)銀行重要的財務資源，如何提高配置效率，建立與經營發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調的科學分配機制，充分發(fā)揮有限工資費用資源的保障和激勵杠桿功能，持續(xù)擴大企業(yè)核心價值，是我們認真思考、努力探索，并積極實踐的重要內容。
一、配置基本思路
（一）分塊管理
根據性質、功能不同，工資費用可分為基本工資費用和績效工資費用等。基本工資費用用于保障員工正常性收入，主要根據以前年度工資費用水平等因素核定；績效工資費用與各分支機構經營業(yè)績掛鉤，用于激勵先進、鞭策落后。
（二）價值掛鉤
根據股東價值最大化的財務管理目標要求和效率優(yōu)先的商業(yè)銀行內部經營管理要求，績效工資費用分配應與各分支機構創(chuàng)造的EVA（經濟增加值）增量掛鉤，突出以不斷增加經營業(yè)績價值創(chuàng)造為導向的工資費用配置機制，體現(xiàn)“共創(chuàng)共享”企業(yè)文化。
（三）多元平衡
在工資費用配置模型中，除需要考慮各分支機構以前年度工資費用水平等因素外，還應考慮各分支機構的人均工資費用邊際貢獻、工資費用貢獻度、薪酬市場競爭力、綜合經營考評得分以及所在地區(qū)金融總量等，以確保有效落實區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，不斷增強戰(zhàn)略核心區(qū)域的市場競爭力。
二、配置模型及方法
（一）基本工資費用
在確保不下降、適當增長原則下，根據經濟發(fā)展、物價波動等因素對上年度基本工資費用進行統(tǒng)一調整，以調整后數(shù)據為基數(shù)，采用“薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)”、“薪酬外部市場競爭力系數(shù)”修正后確定各分支機構本年度基本工資費用計劃，確保工資費用的保障性功能。
某分支機構本年度基本工資費用計劃=該分支機構上年度基本工資費用（1+a％）×（1+薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)調節(jié)值+薪酬外部市場競爭力系數(shù)調節(jié)值）
其中，a％為根據經濟發(fā)展、物價波動等因素所確定的統(tǒng)一調整數(shù)，例如將各分支機構上年基本工資費用等量增長5％，即a％=5％。
薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)調節(jié)值、薪酬外部市場競爭力系數(shù)調節(jié)值根據各分支機構系數(shù)大小排名情況在一定區(qū)間內分檔確定，例如可以根據各分支機構系數(shù)高低排序情況，在[0，0.3]區(qū)間內分別取0.3、0.2、0.1和0四個數(shù)值。
1.薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)計算模型
我們借鑒高考評分中使用的“Z分數(shù)”計算模型設計了“薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)”計算模型。
薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)=人均工資費用邊際貢獻系數(shù)Z1×P1％+工資費用貢獻度系數(shù)Z2×P2％+地區(qū)金融總量系數(shù)Z3×P3％
其中，Z1為人均工資費用邊際貢獻系數(shù)：
Z2為工資費用貢獻度系數(shù)；
Z3為地區(qū)金融總量系數(shù)；
Xi為某分支機構相關指標實際值（人均工資費用邊際貢獻、工資費用貢獻度、地區(qū)金融總量）；
X為相對應指標平均值（人均工資費用邊際貢獻、工資費用貢獻度、地區(qū)金融總量）;
S為相對應指標標準差（人均工資費用邊際貢獻、工資費用貢獻度、地區(qū)金融總量）：
N為分支機構個數(shù)；
P1、P2、P3為三項系數(shù)各自納入“薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)”計算時所占的比例。
根據以前年度數(shù)據計算出的“薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)”，綜合考慮了各分支機構人均工資費用邊際貢獻、工資費用貢獻度、地區(qū)金融總量三項因素，每項因素系數(shù)都是以“0”為參照點，以“標準差”為標度的標準正態(tài)分布數(shù)據，實現(xiàn)三方面因素在統(tǒng)一方式下描述某分支機構在全部分支機構中的相對情況，在加權平均后可以有效綜合反映工資費用在各分支機構所能產生的貢獻大小及潛力狀況。
2.薪酬外部競爭力系數(shù)計算模型
為有效反映各分支機構的薪酬市場競爭力相對狀況，我們借鑒資源配置“帕累托有效”（Pareto efficiency）分析方法，設計了“薪酬外部競爭力系數(shù)”計算模型。
薪酬外部競爭力系數(shù)根據各分支機構員工平均工資與全部分支機構員工平均工資的對比結果和當?shù)卦趰徛毠ど鐣骄べY、國有單位在崗職工社會平均工資、商品房價格等與全國平均水平的對比結果進行二次對比確定，可以有效綜合反映各分支機構薪酬市場競爭力高低的相對情況。
（二）績效工資費用
對于績效工資費用配置，我們建議實施“收益分享式”（即按EVA增量一定比例提成）配置方法。
某分支機構本年度績效工資費用=EVA增量×基準收益分享比例×（1+“綜合考評”系數(shù)調節(jié)值）
1.EVA增量=本年度經濟增加值-上年度經濟增加值，各分支機構兩個年度的經濟增加值需按統(tǒng)一口徑計算確定。若某分支機構EVA增量為負數(shù)，則不參與績效工資費用的分配。
2.為強化價值創(chuàng)造導向，落實區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化激勵工資費用資源配置，績效工資費用分配向EVA貢獻大的地區(qū)傾斜，根據各分支機構以前年度EVA貢獻大小，采用“分檔累進”模式核定各自的基準收益分享比例。
3.“綜合考評”系數(shù)調節(jié)值，根據各分支機構經營管理綜合考評得分排名情況在一定區(qū)間內分檔確定。
目前，我國多數(shù)商業(yè)銀行設有專門負責分支機構經營管理綜合考評工作的部門，定期對分支機構綜合經營目標完成情況、資產資本效益回報水平、業(yè)務發(fā)展狀況以及風險管理能力等進行綜合評價與計分。
在績效工資費用配置模型中，引入“綜合考評”系數(shù)調節(jié)值，可以更好、更全面地引導各分支機構主動采取可持續(xù)發(fā)展的經營管理策略。
三、配置管理
（一）在年初及時核定、下達各分支機構基本工資費用計劃，并通知EVA考核基數(shù)值、基準收益分享比例等；各分支機構根據自身經營發(fā)展預計實現(xiàn)情況等合理安排全年工資費用使用。
（二）在年末根據EVA全年預測完成數(shù)據等，核定各分支機構績效工資費用與工資費用總量計劃。如果年終決算數(shù)據與預測數(shù)據有較大出入，導致工資費用總量與根據年終決算數(shù)據測算的工資費用總量不一致時，差額部分在確定下一年度基本工資費用計劃時進行等額調整。
（三）在確?？冃ЧべY費用考核掛鉤的前提下，可以使用專項工資費用計劃形式進一步加大對戰(zhàn)略核心區(qū)域分支機構的薪酬激勵力度，提高員工薪酬水平在戰(zhàn)略核心區(qū)域的市場競爭力。
【參考文獻】
1.蔣莉、胡江倩、鄒濤，“學習動機和家庭環(huán)境與高考成績的相關研究[J]”，《中國行為醫(yī)學科學》，2006（01）。
2.高凌飚，“07年高考方案計分問題大討論”，http://eblog.cersp.com/userlog。
3.蕭鳴政，《現(xiàn)代績效考評技術及其應用》[M]，北京：北京大學出版社，2007，6。
（作者單位：中國工商銀行廣東分行人力資源部）
