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 第一章 總 則

　　第一條 標桿管理，是指在企業(yè)內(nèi)外尋找在某一項指標或某一個方面具有較強競爭力的部門、組織等主體，或某一項最佳管理實踐，將其作為標桿，并將本企業(yè)的業(yè)務流程、產(chǎn)品、技術、服務、管理或其他相關實踐的狀況與標桿進行比較，進一步分析標桿競爭力形成的原因，制定改進策略，并不斷循環(huán)該過程，實現(xiàn)預期目標的一種管理方法。

　　第二條 企業(yè)應用標桿管理工具方法的主要目標，是通過與標桿進行對比分析，識別差距、優(yōu)化流程并制定改進策略，以持續(xù)改進企業(yè)經(jīng)營狀況，優(yōu)化企業(yè)管理效能，提高企業(yè)核心競爭力。

　　第三條 標桿管理主要適用于在激烈市場競爭中未占據(jù)絕對市場優(yōu)勢或在某些方面未達到行業(yè)內(nèi)外最佳水平的企業(yè)，尤其適用于處于轉(zhuǎn)型升級階段、尋求提升管理水平或優(yōu)化運營效率的企業(yè)。

　　企業(yè)通常在產(chǎn)品服務降本增效、業(yè)務流程優(yōu)化創(chuàng)新、人力資源管理改進、商業(yè)模式創(chuàng)新等流程中應用標桿管理。

　　第四條 按標桿來源，標桿管理一般分為內(nèi)部標桿管理和外部標桿管理。其中，外部標桿管理按競爭關系，一般分為競爭性標桿管理和非競爭性標桿管理；按標桿適用性，一般分為通用性標桿管理和功能性標桿管理。

　　內(nèi)部標桿管理，是指與企業(yè)內(nèi)部不同部門或業(yè)務單元進行對比和學習，識別和推廣內(nèi)部最佳管理實踐，提升企業(yè)整體績效。

　　競爭性標桿管理，是指與直接競爭對手進行對比和學習，通過分析競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，找出自身差距，提升競爭力。

　　非競爭性標桿管理，是指與非直接競爭對手進行對比和學習，借鑒其他企業(yè)在特定領域的優(yōu)秀實踐，提升自身管理水平。

　　通用性標桿管理，是指在跨行業(yè)或跨領域中尋找通用的最佳管理實踐，通過學習這些通用實踐，提升企業(yè)的整體運營效率和管理水平。

　　功能性標桿管理，是指在特定功能或流程上與其他企業(yè)進行對比和學習。特定功能或流程包括物流管理、客戶服務、供應鏈管理等。

　　第五條 企業(yè)應用標桿管理方法應遵循以下基本原則：

　?。ㄒ唬┛杀刃栽瓌t。企業(yè)應確保所選標桿對象在業(yè)務性質(zhì)、規(guī)模、市場環(huán)境等方面與本企業(yè)具有可比性，保證對比結果準確、可靠。

　?。ǘ┏掷m(xù)性原則。企業(yè)應將標桿管理作為一項長期任務，持續(xù)進行對比分析和改進。

　?。ㄈ嵱眯栽瓌t。企業(yè)應結合實際情況，確保標桿管理方法可操作，具有實際應用價值。

　?。ㄋ模┖戏ㄐ栽瓌t。企業(yè)應合法獲取標桿對象的相關經(jīng)營數(shù)據(jù)、指標及管理流程等信息，并進行合規(guī)性審查。

第二章 應用環(huán)境

　　第六條 企業(yè)應用標桿管理工具方法，應遵循《管理會計應用指引第400號——營運管理》中對應用環(huán)境的一般要求。

　　第七條 標桿管理一般應由負責企業(yè)目標制定、戰(zhàn)略管理與績效管理的部門牽頭，開展標桿管理的策劃、組織、跟蹤、評估等工作，并建立跨部門協(xié)同機制，共同負責本企業(yè)的標桿管理計劃與實施工作。標桿管理應得到管理層的支持，并提供必要的組織和資源保障。集團公司可基于下屬企業(yè)的規(guī)模、地理位置等屬性開展分組對標，實現(xiàn)良性競爭與協(xié)同發(fā)展。

　　第八條 企業(yè)應建立完善的內(nèi)部信息系統(tǒng)和外部信息渠道，確保能夠及時、準確、高效地獲取企業(yè)自身和標桿對象的相關經(jīng)營數(shù)據(jù)、指標及管理流程等信息。企業(yè)應具有對收集到的內(nèi)外部數(shù)據(jù)進行深入分析的能力，可以利用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等現(xiàn)代信息技術，提取有價值的數(shù)據(jù)并進行深度學習和預測分析，識別出關鍵績效指標之間的差異，并找出潛在的改進領域。企業(yè)應建立數(shù)據(jù)標準化管理體系，確保所采集信息的完整性、準確性、一致性和可比性。

　　第九條 企業(yè)應建立標桿管理反饋和改進機制，對標桿管理實施情況進行總結和評估，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。

　　第十條 企業(yè)應加強對員工的培訓和宣傳，幫助員工理解標桿管理的理念和方法，提升其參與標桿管理的積極性和能力，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部標桿管理文化。

第三章 應用程序

　　第十一條 企業(yè)進行標桿管理，一般應按照標桿對象選擇與計劃、指標體系設計與數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析與差距識別、改進方案制定與資源整合、執(zhí)行監(jiān)督以及績效評估等程序開展。

　?。ㄒ唬藯U對象選擇與計劃。企業(yè)應根據(jù)行業(yè)評價指標體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標、競爭情況和自身經(jīng)營現(xiàn)狀，確定需要進行標桿分析的具體項目，并制定標桿管理實施計劃。

　　企業(yè)應最大范圍地搜索和調(diào)查備選對象，并選擇在某領域具有最佳管理實踐的對象作為標桿?？蛇x擇的標桿對象包括組織內(nèi)部的優(yōu)秀部門、優(yōu)秀的競爭對手、職能類似的跨行業(yè)企業(yè)、其他領域的優(yōu)秀企業(yè)等。

　?。ǘ┲笜梭w系設計與數(shù)據(jù)收集。企業(yè)應設計出一套科學合理的指標體系，并在此基礎上開展數(shù)據(jù)資料的收集和整理工作。企業(yè)可通過公開渠道、行業(yè)報告、實地考察等多種途徑，收集標桿對象的相關信息。對于集團企業(yè)可以采用內(nèi)部標桿指標測算方式，確立管理指標，并在后續(xù)年度持續(xù)優(yōu)化完善。

　?。ㄈ?shù)據(jù)分析與差距識別。企業(yè)應對收集和整理的數(shù)據(jù)資料進行分析，識別自身與標桿在關鍵績效指標和管理實踐上的差距。分析對標對象的優(yōu)勢，明確關鍵差距，找出原因，設定未來的績效目標，為后續(xù)的學習和改進提供明確方向。

　?。ㄋ模└倪M方案制定與資源整合。企業(yè)應根據(jù)前期計劃和分析階段的工作成果，制定改進方案，重新整合內(nèi)部資源，確保資源的有效利用，并在企業(yè)內(nèi)部形成共識。

　?。ㄎ澹﹫?zhí)行監(jiān)督。企業(yè)應嚴格執(zhí)行改進方案并監(jiān)督工作進展情況，不斷與標桿進行比較，確保工作按照預期方向開展并取得階段性成果。

　?。┛冃гu估。企業(yè)應在標桿管理基本完成時做好績效評估工作，檢驗管理活動的效果是否達到預期，按照計劃、實施、檢查、處理等四個階段形成閉環(huán)管理，既對整個標桿管理的結果進行經(jīng)驗總結，也為開始新一輪標桿管理做好準備，從而實現(xiàn)持續(xù)改進。企業(yè)應在每輪標桿管理周期結束后，總結提煉可復制、可推廣的內(nèi)部最佳管理實踐，形成更先進的實踐方法，推動標桿管理的持續(xù)優(yōu)化。

　　第十二條 企業(yè)也可以利用“標桿環(huán)”規(guī)劃標桿管理的整體流程，具體包括立標、對標、達標、創(chuàng)標等環(huán)節(jié)，四個環(huán)節(jié)前后銜接，形成持續(xù)改進、螺旋上升的良性循環(huán)。

　　（一）立標。在企業(yè)內(nèi)外尋找最佳管理實踐，或在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)或遴選某一具體方法、流程、管理模式，將其作為標桿和學習對象。

　?。ǘ?。比照標桿尋找差距，通過不斷分析和探索，找到適合自身特點、補足自身短板、達到甚至超越標桿的具體方案。鼓勵引入對標訪談、體驗式學習、深度案例研究等方法，增強對標的深入性和實踐性。

　　（三）達標。落實方案，通過學習和實踐達到甚至超越標桿水平。

　　（四）創(chuàng)標。超越標桿對象，形成更先進的實踐方法，成為新標桿。

第四章 工具方法評價

　　第十三條 標桿管理的主要優(yōu)點包括：為企業(yè)提供優(yōu)秀實踐的標桿，幫助企業(yè)快速適應市場變化，構建學習型組織，促使企業(yè)積極學習外界先進的管理方法和理念，通過不斷的學習和改進，使企業(yè)在市場競爭中保持領先地位。

　　第十四條 標桿管理的主要缺點包括：選擇標桿難度大、數(shù)據(jù)獲取成本高、文化適應困難、短期效果有限等。

第五章 附則

　　第十五條 本指引由財政部負責解釋。